Файл: «Менеджмент человеческих ресурсов».pdf

3.1. Введение дополнительной должности менеджера по работе с персоналом

Авторы большинства hr-порталов отмечают, что на практике весьма обоснованно вводить должность менеджера по персоналу, когда численность работников в организации на текущий момент превышает 20 человек, при этом, в организациях численность свыше 100 сотрудников кадровая служба должна состоять из 2-3 работников, включающих, менеджеров по персоналу и инспекторов (специалист) по кадрам.

Полагаем, что повышение эффективности системы управления персоналом в АО «Микран», исходя из изложенного, необходимо начинать с введения дополнительной штатной единицы «менеджера по персоналу» в штатное расписание предприятия. Функционал данного специалиста должен включать в себя основные функции, которые представлены в таблице 4, с указанным размером оплаты труда:

Таблица 4

Функции и оплата менеджера по персоналу

При этом, как видно, из предлагаемого функционала, обязанности инспектора по кадрам (специалиста по кадрам) и предлагаемого менеджера должны быть четко распределены. Речь идет о том, что кадровый документооборот остается в перечне обязанностей специалиста по кадрам, а менеджер по кадрам должен заниматься построением и развитием систем подбора, адаптации и мотивации сотрудников.

Рынок труда на сегодняшний день в достаточной мере обеспечен указанными специалистами, более того, многие из них осуществляют указанный функционал на аутсорсинге или в нескольких организациях одновременно (на часть ставки). Соответственно, на начальном периоде в целях сокращения издержек трудоустройство предлагаемого специалиста может быть осуществлено на часть ставки (0,25 или 0,5 ставки).

Предприятие АО «Микран» нуждается в сотруднике на должность менеджера по работе с персоналом с целью повышения уровня стабильности относительно трудового состава предприятия. Также, сотрудник, отдельно занимающийся вопросами касаемо новых сотрудников, сможет более качественно осуществлять деятельность по данным вопросам, чем сотрудник, в основные функции которого вопросы адаптации не являются особо значимыми.

Работники организации должны проходить адаптацию по плану, который разрабатывается для каждого работника и содержит перечень адаптационных мероприятий. При трудоустройстве на предприятие, новые сотрудники обязательно проходят две формы адаптации – первичную и адаптацию в должности.

Разработка плана адаптации и его реализация должны быть возложены на менеджера по персоналу с участием будущего наставника конкретного сотрудника.

По истечении адаптационного периода (первые три месяца работы) непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником и проинформировать менеджера по персоналу и самого сотрудника об итогах адаптации. Эффективность процесса адаптации работника в подразделении определяется также по истечении одного года на основании показателей текучести персонала. Основанием для оценки эффективности работы наставника является обратная связь от работника и его непосредственного руководителя.

Как было отмечено ранее, разработать единый план адаптации невозможно в силу различий в функционале сотрудников, а также особенностей работы в конкретном подразделении и должности. Тем не менее, представим в таблице 5 общий план, который может выступать основой для разработки конкретных этапов адаптации.

Таблица 5

Этапы адаптации сотрудника АО «Микран»

Менеджер по работе с персоналом должен иметь высшее образование, что поспособствует более качественному и своевременному выполнению своих должностных обязанностей. Также сотрудник должен обладать всеми необходимыми компетенциями и знать специфику менеджмента в сфере производственной деятельности. Данным сотрудником может стать выпускник ВУЗов, готовящих экономистов-менеджеров в сфере производства.

Проект должностной инструкции менеджера по персоналу АО «Микран» представлен в Приложении.

3.2. Разработка карт компетенций работника

Введение карты компетенций предполагает, что карта каждого сотрудника будет сравниваться с компетенциями «идеального сотрудника». Такое сравнение позволит, во-первых, отобрать максимально релевантных кандидатов, а также определить необходимое обучение для действующих сотрудников.

Первое, с чего необходимо начинать при анализе компетентности, это насколько человек профессионален в той или иной сфере деятельности (профессиональные компетенции).

Вторая составляющая модели компетенций – это корпоративные компетенции, или умение работать в конкретной среде. Они показывают, насколько сотрудник готов принять ценности, установки и цели организации.

Третий блок компетенций – управленческие, применяемые в отношении должностей всех уровней управления и обеспечивающие эффективность деятельности руководителей. Управленческие компетенции направлены, как правило, на выполнение стратегических задач.

Разработка, внедрение, а также реализация карт компетенций также должны входить в функционал менеджера по персоналу.

Документ данного формата поможет более объективно оценивать степень соответствия потенциального сотрудника на желаемую должность и, а также сократит время на процесс подбора сотрудников.

Шаблон карты компетенций представлен в таблице 6.

Таблица 6

Шаблон карты компетенций для сотрудника АО «Микран»

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ТИПЫ КОНТРОЛЯ ДЛЯ ОЦЕНИВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ.

Владеть (Т-I): устный опрос, кейс-метод, деловая игра, ситуационные задачи, «логические головоломки», итоговый контроль на открытой тренировке.

Уметь (Т-I): устный опрос, кейс-метод, деловая игра, ситуационные задачи, «логические головоломки», итоговый контроль на открытой тренировке.

Знать (Т-I): устный опрос, подготовка и написание рефератов, контрольные работы, выполнение индивидуальных заданий, итоговый контроль на тестировании.

В качестве опоры можно использовать шаблон, представленный выше, но стоит помнить, что модели компетенций для каждого отдела уникальны.

Разработать грамотно карту компетенций мало, нужно ее также грамотно внедрить. Сложность внедрения зависит, прежде всего, от размера компании и от количества внутренних отделов. Чтобы внедрить карту компетенций и не получить в ответ недовольство со стороны сотрудников, необходимо для начала провести ряд специальных совещаний, собраний с коллективом и обсудить с сотрудниками их права, обязанности, выслушать их требования и предложения.

Также необходимо упомянуть все преимущества внедрения карт компетенций для сотрудников, которые включают, например, понимание ожиданий организации от работы специалиста или наличия четкой шкалы требований к нормам поведения.

Не менее важно акцентировать внимание и на том, что с помощью карт компетенций, компания сможет достигать более высоких результатов деятельности, а также развивать кадровый потенциал.

Внедрение карт компетенций на предприятии АО «Микран» займет не мало времени, в силу того, что предприятие достаточно больших размеров и спектр профессий, для которых потребуется разработка уникальной карты компетенций, достаточно широк. Но стоит учесть тот момент, что использование карт компетенций увеличивает конкурентоспособность компании, помогает увидеть имеющиеся проблемы в развитии персонала и нейтрализовать возможные. Кроме этого, карта компетенций значительно снижает риск возникновения ошибок, которые могут быть попущены в результате недостаточной компетенции сотрудника.

Поводя итог, можно четко обозначить, что для любой компании, тем более крупной, карты компетенций являются необходимым дополнением к общим правилам функционирования человеческих ресурсов на предприятии.

3.3. Эффект от предложенных мероприятий

Представим в таблице 7 краткий план мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии АО «Микран» представим.

Таблица 7

План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Таким образом, опираясь на данные из таблиц выше, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия носят затратный характер, но они четко ориентированы на повышение эффективности работы с кадрами, устранение проблем относительно адаптации персонала, повышение уровня эффективности и сокращение времени на подбор новых сотрудников в компании.

При введении дополнительного сотрудника в лице менеджера по персоналу, который будет заниматься узкими вопросами, относительно персонала, обозначенными выше (отбор персонала, адаптация и др.), должна быть достигнута главная цель, которая заключается в повышении уровня стабильности трудового состава предприятия. Кроме этого, будет снижена нагрузка с главного менеджера, ответственного за отдел кадров

Разработка и введение карт компетенций поможет упорядочить характер формирования состава персонала, позволит более объективно проводить процесс отбора среди потенциальных сотрудников и более грамотно подходить к вопросу о формировании коллектива. А также снимет часть нагрузки с непосредственного руководителя, что будет являться несомненным преимуществом, так как руководитель отдела будет уделять больше внимания наиболее важным вопросам, связанным с документооборотом и другими, не менее важными вопросами.

Стоит отметить, что предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование системы управления человеческими ресурсами АО «Микран» имеют некоторые затраты, но для организации не являются существенными материальными издержками. Затраты предполагает только предложение о выделении отдельной штатной единицы - менеджера по персоналу. Однако, учитывая существенный рост экономических показателей рассматриваемой организации, проанализированный в предыдущих частях настоящей работы, а также рост численности персонала организации обуславливают экономическую возможность и целесообразность реализации указанного предложения. При этом, оставшиеся предложения не предполагают экономических затрат, но должны оказать существенное влияние на рост эффективности действующей системы управления персоналом в рассматриваемой организации.