Файл: «Менеджмент человеческих ресурсов».pdf

Относительно управления кадрами Россия имеет следующие особенности:

- Кадровая служба зачастую состоит более чем из одного подразделения и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу.

- Кадровая служба занимает место на верхних ступенях и является функциональным, централизованным подразделением.

- Периодически определенные кадровые функции либо процессы передаются другой организации посредством использования внешних услуг.

Принципы управления персоналом в России – это свод правил, которым менеджеры и вышестоящее руководство должно следовать, чтобы работа была продуктивной. Эти принципы объединяют в себе несколько составляющих. Основные из них сложились еще в советские времена, но, не смотря на это, они не теряют свою актуальность по сей день. Среди этих принципов выделяют следующие:

- плановость, т.е. установление ориентиров развития компании, где составленный план рассматривается сотрудниками в качестве списка задач, которые предстоит им решить;

- сочетание централизации и децентрализации, где руководитель того или иного уровня получает возможность единолично принимать решения, которые входят в его компетенцию;

- научная обоснованность, смысл которой заключается в обосновании управленческих действий на применении научных подходов и методов;

- сочетание прав наряду с обязанностями и ответственностью для любой организации важно мотивировать работника при помощи поставленных перед ним задач и ответственности за них; подчиненный не просто один из многих, он – личность, которая имеет свои обязанности и свои права, потому его работу нужно оценивать;

- принцип мотивации. Мотивация является неотъемлемым фактором для успешной деятельности сотрудника, в связи с чем, менеджеры обязаны реализовывать системы поощрения и наказания;

- принцип обратной связи и иерархичности, обозначающий, что любое предприятие является многоступенчатой структурой, которая работает следующим образом: первая ступень контролируется второй, а вторая, в свою очередь, контролируется руководством с более высокими полномочиями – третьей ступенью);

- демократизация управления, которая подразумевает участие в управлении всех сотрудников [15, с. 139].

Мы видим, что особенностью данного списка является многокомпонентность относительно управления персоналом.

Стоит упомянуть принципы работы в коллективе, которые включают следующие пункты:

- доверие между сотрудниками и высшим руководящим составом;

- коммуникация;

- сопричастность - участие всех членов коллектива в принятии решений;

- коллективное решение конфликтов;

- обратная связь - позволяет улучшить деятельность всего коллектива.

Квалифицированное управление персоналом – это способность относительно развития либо оставаться на прежнем уровне, либо расти.

В случае если в управлении человеческими ресурсами были допущены ошибки, то возникает ряд проблем, например, снижается качество товара и, как следствие, снижается репутация компании.

В мире не существует идеальной системы управления человеческими ресурсами и в России имеются следующие проблемы:

- некомпетентность руководителей, которая отражается в виде ограниченности знаний в области УЧР;

- стремление руководителя приписывать своим подчиненным качества собственного характера, что может повлечь за собой ряд конфликтов;

- жесткая диктатура начальника (авторитаризм), что априори является не лучшим способом управления;

- «режим ожидания» начальника. Когда руководитель подсознательно надеется на появление «героя», который самостоятельно поднимет компанию на ступень выше;

- необоснованно высокая и даже излишняя требовательность к персоналу;

- слишком большая разница в окладе подчиненного и руководителя;

- текучесть кадров.

Учитывая особенности российского менталитета, будет довольно сложно решить выше перечисленные проблемы в индивидуальном порядке, не говоря уже о комплексном их решении [15, с. 141].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в АО «Микран»

2.1. Общая характеристика АО «Микран»

Компания «Микран» появилась и успешно развивается благодаря своему первому руководителю Виктору Яковлевичу Гюнтеру (1945—2012). В 1991 году он с командой из семи человек создал предприятие на базе научной лаборатории Томского института автоматизированных систем управления и радиоэлектроники (сейчас ТУСУР).

Само слово «Микран» родилось как «совершенно невообразимая», по словам Виктора Яковлевича, аббревиатура слов Microwave Amplifier Low-noise (Micran), что в переводе означает «малошумящий СВЧ-усилитель». Малошумящие усилители для приемных антенн были первой продукцией предприятия.

«Микран» – это отлаженный механизм, в котором качественная работа технических и коммерческих подразделений напрямую влияет на конечный результат, позволяя компании предложить рынку конкурентоспособные решения мирового уровня» Парамонова В.Ю. Генеральный директор АО «НПФ «Микран»

Миссия компании: Электромагнитные волны создают комфорт современного мира, обеспечивая людей светом, теплом и информацией. «Микран» расширяет горизонты применения радиоволн для нужд информационного общества.

«Микран» специализируется на семи бизнес-направлениях и ведет множество отраслевых экспериментов, в частности, активно осваивает сферу промышленного интернета вещей, развивает компетенции на крайне перспективных рынках фотоники и силовой электроники. Сегодня, Микран – это:

- Более 28 лет работы на рынке;

- 75 продуктовых линеек;

- Более 350 разработчиков;

- Более 3000 заказчиков;

- Более 10 000 успешных проектов по всему миру.

Бизнес-направления:

- Телекоммуникации;

- Информационно-измерительные системы;

- Радиолокация;

- СВЧ-микроэлектроника;

- СВЧ-электроника;

- Комплексные решения;

- Робототехника и мехатроника.

Главное конкурентное преимущество компании — полный производственный цикл с собственной разработкой и производством продукции, начиная от электронной компонентной базы СВЧ и заканчивая серийными изделиями. «Микран» оперативно реагирует на потребности рынка, внедряет инновационные разработки, контролирует процесс создания технологии и передачи ее в производство, отслеживает качество выпускаемых изделий.

Офисы продаж компании находятся во Вьетнаме, Бразилии, ЮАР и Италии. «Микран» также ведет активную деятельность по продвижению продукции в странах СНГ и Ближнего Востока.

Результаты работы компании «Микран» неоднократно отмечены почетными наградами и высокими рейтингами. По итогам российского рейтинга «ТехУспех-2016», «Микран» вошел в «ТОП-5» быстроразвивающихся высокотехнологичных компаний России и включен в список «Национальных чемпионов» страны.

Организационная структура АО «Микран» представлена, на рисунке 4. По своему типу она является линейно-функциональной. Организационную структуру данного вида иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, которая подверглась изучению и разработке.

Рисунок 4 - Организационная структура АО «Микран»

В АО «Микран» линейно-функциональная структура реализуется в следующем. Генеральному директору напрямую подчиняются восемь заместителей директора. Они курируют вопросы относительно технического состояния оборудования, инженерного сопровождения деятельности, корпоративной защиты, финансов и др.

Генеральный директор АО «Микран» руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью АО в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом АО, внутренними нормативными документами АО, трудовым договором и настоящей должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества АО, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Он относится к категории руководителей, назначается и освобождается от занимаемой должности общим собранием акционеров АО.

Генеральный директор АО подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и Совету Директоров АО «Микран».

Генеральному директору ОАО непосредственно подчиняются Коммерческий директор, Финансовый директор, Заместители генерального директора, Дирекция по НИОКР и Дирекция генерального директора.

На следующем уровне находятся отделы и дирекции, которые подчиняются в свою очередь топ-менеджерам. Так, например, финансовому директору подчиняется департамент финансов, а заместителю генерального директора по производству подчиняются департаменты.

Отдельной ветвью отходят комитеты, которые формируются на заседании совета директоров. Срок полномочий членов комитетов совпадает со сроком полномочий соответствующих членов совета директоров. Председатель комитета избирается членами комитета либо советом директоров, а членами комитета могут быть только члены совета директоров, т.е. правом голосовать обладают только члены совета.

2.2. Кадровый анализ АО «Микран»

Для комплексного кадрового анализа использовались данные по численности персонала, которые представлены в таблице 2. Анализ использования трудовых ресурсов позволит определить количество принятых и выбывших сотрудников, в том числе, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовых ресурсов

Таблица 2

Данные численности персонала за 2017-2018гг

Ниже, на рисунках 5 и 6, наглядно представлена структура выбывших сотрудников за 2017 год и структура выбывших сотрудников за 2018 год.

Рисунок 5 – Структура выбывших сотрудников в 2017 году

Рисунок 6 – Структура выбывших работников в 2018 году

Сравнивая предоставленные показатели выбывших сотрудников, видно, что к 2018 году количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины сократилось на 5%, что напрямую связано с усовершенствованием внутреннего регламента. Среднесписочная численность персонала выросла на 99 чел., и на 2018 год составила 1 621 чел., данное увеличение привело к снижению уровня рентабельности персонала.

Анализ движения трудовых ресурсов, представленный в таблице 3 предполагает изучение движения трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 3

Анализ движения трудовых ресурсов

Коэффициент по приему в 2018 г. сократился на 10% по сравнению с 2017 г. Коэффициент по выбытию, увеличился на 2 %, а коэффициент текучести сократился на 10%, что говорит об эффективности кадровой политики. Коэффициент постоянства имеет незначительный прирост в 1 %. Коэффициент замещения сократился с 2017 года на 11 %.