Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Российский опыт менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Современный японский менеджмент отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении 20 века. Это связано с влиянием западной модели управления.

Таким образом на сегодняшний день накопился внушительный опыт в управлении персоналам в теоретической и практической части у зарубежных стран с момента появления менеджмента. Американский менеджмент всегда был впереди так как являлся более фундаментальным и мощным. Как итог по американскому менеджменту, можно сказать, что партисипативное управление нацелено на усовершенствование использования трудового потенциала.

И сегодня, в японском менеджменте объединяются традиционные и инновационные черты. Это позволило Японии включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития. Японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу.

2.2 Российский опыт менеджмента человеческих ресурсов

Основа российской модели управления персоналом – ориентация на ценности жителей страны. В организациях нет четкого определения «профессионализма», из-за этого уровень зарплаты у сотрудников зависит, как показывает практика, в основном от редкости специализации. Принимаются управленческие решения в компаниях в индивидуальном порядке, работники не принимают участия в управлении компанией, не предлагают своих предложений и не высказывают своего мнения на счёт принятых решений. Конфликты особо не решаются в компании, так как менеджеры лидеры в основном только формально. Возрастные ограничения при назначении сотрудника на руководящую должность отсутствуют, поэтому сотрудник молодой с небольшим опытом работы может быть назначен на должность руководителя в отдел, где есть работники с большим опытом работы в данной сфере [10]. Еще одним признаком российского управления будет являться то, что топменеджеры, в основном, не передают часть своих полномочий менеджерам среднего звена, выполняя их своими силами. Сюда же модно отнести такой признак как контроль всего цикла производства от поставки ресурсов до сбыта товара [18]. Сложно сказать к какой модели управления близка российская.

Копируя американскую и японскую модель управления человеческими ресурсами организации в России, очень часто сталкиваются с непониманием сотрудников и их руководителей. В России до определённого момента применяли запальную модель по управлению персоналом, однако требуемого эффекта она не приносила и негативно отражалась на развитии экономики, при этом вызывая кризисные явления. Как результат специалисты приняли решение, что более подходящим решением будет совмещение зарубежных моделей управления [11]. Некоторые учёные говорят, что российская модель управления человеческими ресурсами близка к японской, однако есть теоретики, которые с этим не согласны и видят связь с американской моделью [9]. Нужно обратить внимание на то, что некоторые стороны российской культуры и менталитета не дают использовать в оригинале японскую модель управления человеческими ресурсами в организации. Японцы показывают пожизненный найм и поступенчатое продвижение по карьерной лестнице, это Россия не может повторить хотя у нее есть и гармоничные трудовые отношения, и коллективизм.

---

В российских организациях при приеме на работу присутствует протекционизм, этот факт часто ведёт к тому, что работники демотивированы. В Японии такого нет. Исходя из этого, можно сказать, что в Америке система управления персоналом в том числе и найм сотрудников более привычна для российских реалий, там также найм происходит при помощи рынка труда, рекомендаций коллег и объявлений. Будущий сотрудник проверяется на его соответствие вакантной позиции. Американская модель отличается от японской тем, что здесь проверяют не личностные качества человека, а его профессиональную компетентность. В России используется такая же система найма сотрудника на работу и позволяет сказать, что российская и американская модели похожи.

Рассмотрим опыт конкретной российской организации.

Яна Шеина - это мастер с 17-ти летним опытом в сфере шугаринга. Она также разработчик и создатель собственного бренда паст и линейки расходных материалов для шугаринга - ТМ Яна Шеина (пр-во находится в России и Израиле).

Компания «ТМ Яна Шеина» оказывает несколько основных видов услуг:

- услуги шугаринга;

- оптово-розничная торговля пастой для шугаринга;

- обучающие центры.

В настоящее время в структуре ИП Шеина Я.В. четыре специализированных центра

- г.Ростов-на-Дону «Центр шугаринга Яны Шеиной» ул.1-ой Конной Армии 15 «В» тел. 8-903-401-14-21

-. г.Краснодар «Центр шугаринга Яны Шеиной», Проезд Ломоносова 10, тел. 8-988-247-13-37

- г.Волгоград «Центр шугаринга Яны Шеиной» ул.Пражская 16В, тел. 8-919-987-73-55

- г.Минск «Центр шугаринга Яны Шеиной» ул.Каховская 17, тел. +375-17-301-52-10.

И двадцать один дистрибьютор в таких городах, как Тольятти, Новосибирск, р.Беларусь, г.Минск, р.Казахстан, г.Алматы, г. Омск, г. Екатеринбург, г. Нижний Тагил, г.Оренбург, г. Абакан, г. Уфа, г. Красноярск, г. Сыктывкар, р. Казахстан,г. Петропавловск, г. Новокузнецк , г.Киселевск, Самара , г. Сургут, г. Тула, г.Вологда г. Нижневартовск, г. Санкт-Петербург.

Также в структуре компании два обучающих центра в. г. Ростов-на-Дону и торговая компания, занимающаяся реализацией сахарной пасты для шугаринга.

Оптово-розничной реализацией пасты для шугаринга и аксессуаров занимался отдел продаж при центральном офисе ИП «Я.Шеина» в г. Ростов-на-Дону. С 2016 года торговое направление становится одним из основных, наряду с оказанием услуг шугаринга и обучением. В структуре отдела продаж произошли большие изменения. Был выделен собственно торговый отдел, занимающийся непосредственно реализацией продукцию и включены два новых подразделения: региональных перевозок и курьерской доставки. Существенно расширен штат и функции отдела.

---

В настоящее время в общей системе отдела продаж ИП «Яна Шеина» работают:

- подразделение региональных перевозок;

- подразделение курьерской доставки;

- отдел управления сборочными линиями заказов;

- торговый отдел.

В каждом из городов, где существует специализированный центр «Я. Шеина» существует и филиал отдела продаж.

Важными организационно распределительными документам в ИП «Яна Шеина», которыми руководствуется и отдел продаж, являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Кадры считаются самым ценным, что есть в фирме. При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который организация приобрела, достигая главную цель - соз­дание слаженного хорошего коллектива. Поначалу брали тех, кого хорошо знали. Этот метод прак­тически безошибочен, так как нанимали людей под конкрет­ную работу и «под себя». В настоящее время фирма ориентируется на включение в свой состав нового персонала с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высшего должностного уровня происходит из числа сотрудников организации.

Отбор сотрудников осуществляет служба персонала.

Рассмотрим на примере должности менеджера торгового подразделения отдела продаж (консультанта):

После заполнения соискателем анкеты, он приглашается на собеседование. Собеседование проходит в 3 этапа:

на первом этапе собеседования с начальником подразделения, на работу в котором претендует соискатель, коуч отсеивает тех людей, которые не подходят конкурс по требованиям компании для работы.

Если собеседование прошло успешно, то его приглашают на собеседование с начальником отдела продаж. Он составляет свое мнение о соискателе,

третий, заключительный этап - это собеседование с директором компании.

Данная трехступенчатая модель отбора имеет свои преимущества, исключая субъективность оценки будущего персонала компании. В случае успешного прохождения формируется группа стажеров, которая в последующем проходит обучение в течении3-х недель. Плюсы такого обучения: меньше статья расходов компании на обучение большой группы людей, после обучения сотрудник выходит на работу профессионально подготовленным, что существенно сказывается на общей репутации и профессионализме компании. Минусы - соискателю приходится ждать, когда сформируется группа для обучения - в это время ему могут предложить работу другие работодатели, и при срочной необходимости в компании дополнительных сотрудников по каким-то причинам, например в случае увольнения работника, служба персонала не может оперативно предоставит замену, для этого в компании необходимо формирование кадрового резерва.

---

Обучение стажеров состоит из 3-х этапов:

стажеров обучают правилам работы с документацией, принятых и утвержденных в компании

обучение по материалам и технологиям производства мебели

обучение по «технологии продаж», принятой в компании, заимствованной из зарубежного опыта и адаптированной под российского потребителя/

В таблице 2 рассмотрены преимущества и недостатки обучения групп стажеров. После обучения стажеры сдают экзамены. В случае успешной сдачи стажер приступает к работе в салоне.

Таблица 2 Преимущества и недостатки обучения групп стажеров^[1]

плюсы	минусы
уменьшение затрат на обучение	нет возможности быстро приступить к работе стажеру в случае необходимости
профессиональная подготовка в соответствии с требованиями компании	Время ожидания формирования группы стажеров
профессионализм сотрудников компании независимо от опыта работы	неудобство по территориальным признакам (все группы занимаются в обучающем центре)
бесплатное обучение, во время обучения выплачивается стипендия

После обучения стажерам единовременно выплачивается стипендия. После того, как новый сотрудник приступил к работе, ему назначается наставник, который помогает осваивать новые навыки и знания в работе. Однако процесс адаптации охватывает только новых сотрудников, в то время как сотрудники, которых переводят на новое место работы в рамках компании (из одного подразделения в другое) также нуждаются в адаптации к новому месту работы. Таким образом, существующая на предприятии система нематериальной мотивации в целом может быть расценена как удовлетворительная. В то же время необходимо обратить внимание на морально-психологический климат.

Руководство отдела продаж «Яна Шеина» очень серьезно относится к уровню качества своего персонала. В связи с этим руководство организация ежегодно оценивает результативность труда своих работников, коллег и подчиненных. Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрового потенциала является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 3

---

Таблица 3 Анализ движения работников ИП «Яна Шеина»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2016 к 2015	2017 к 2016
1	2	3	4	5	6
1.Среднесписочная численность работников, чел.	72	85	101	13	17
2.Количество уволенных, всего	4,00	8,00	7,00	4,00	-1,00
3.Количество принятых работников, чел.	12	19	8	7	-11
4.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,03	0,02	0,02	-	-
5. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,16	0,22	0,07

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2016 году увеличилась на 13 человек по сравнению с 2014 годом, в 2017 году численность персонала ИП «Яна Шеина» выросла до 101 человека.

Количество уволенных по собственному желанию в 2017 году по сравнению с 2016 годом сократилось на 1 человека. Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что ИП «Яна Шеина» открывает новые салоны сети «Яна Шеина», открыт еще одни обучающий центр. В то же время низкие показатели коэффициента оборота по выбытию обусловлены эффективной кадровой политикой ИП «Яна Шеина».

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять, как объем реализации в денежном выражении на одного сотрудника за единицу I времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уро­вень многих других показателей. При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год.

Анализ уровня оплаты труда представлен в таблице 4

Таблица 4 - Анализ уровня производительности труда персонала ИП «Яна Шеина»

Показатели	2016 год	2017 год	Отклонения, тыс. руб.
1	2	3	4
1.Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	15633,6	35990,1	20356,5
2.Среднегодовая численность работников, чел.	85,00	101,00	17,00
3.Среднегодовая оплата труда на 1 работника, тыс.руб.	23,50	25,50	30,00
4.Производительность труда, тыс.руб. , (стр.1/стр.2)	183,91	353,33	172,42
5.Индекс производительности труда		1,92
6.Индекс оплаты труда		1,15

---