Файл: Стандарты управления проектами (Обзор основных стандартов управления).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что не все проекты реализуются успешно, несмотря на их инновационность и актуальность. Основной причиной неуспешных проектов является не соблюдение методологии управления проектами. Управление проектами представляет собой область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. В основе управления проектам лежат методы управления проектами, которые позволяют определить цели проекта, и его жизнеспособность.

Объектом исследования выступает управление проектами.

Предмет – стандарты управления проектами.

Целью исследования является выявление тенденций проектного управления на современном этапе.

Для достижения установленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть сущность и функции управления проектами;
• привести инструменты управления проектами;
• дать обзор основных стандартов управления проектами;
• проанализировать актуальные проблемы управления проектами;
• выявить тенденции проектного управления на современном этапе.

При написании курсовой работы были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Аксенова Т.З., Азылканова С.А., Ассен М., Гонтарева И.В., Грачева М. В., Добросоцкий В.И., Жданкин Н.А., Леонова М.А., Клементьева С. В., Крестьянинов, А.Н., Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Маюнова Н. В., Медведева Н.В., Шурина Т.В.,

Мишин С. А., Мошкин И.В., Павлов А. Н., Прима Я.Г., Пронин А. А., Прохорова М.П., Булганина С.В., Булганина А.Е., Прохорова М.П., Шкунова А.А., Егорова Т.А., Савченко Я.В., Михайлова Н.С., Трофимова О. М. Маковкина С. А., Хугаева А. Д., Шкунова А.А., Прохорова М.П.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Курсовая работа содержит введение, две главы, включающие по 3 параграфа, заключение и список использованных источников. Работа размещена на 40 страниц.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами

1.1. Сущность, функции и инструменты управления проектами

Проект - функционирует в определенном окружении, которое включает внешние и внутренние компоненты. Эти компоненты учитывают самые различные факторы: политические, экономические, технологические, социальные, культурные, нормативные и др.

Особенностью проекта является то что он всегда нацелен на конкретный результат, на определенную предметную область, а также на достижение определенных целей [3].

Реализуют проект его руководство, команда проекта и менеджеры. Остальные участники проекта выполняют отдельные специфические виды деятельности (процессы). На условиях частичной занятости, в работах по проекту могут принимать участие представители функциональных и линейных подразделений компаний, которые ответственны за выполнение различных заданий, видов деятельности и функций, включая организацию, руководство, планирование, контроль, мотивацию, администрирование и др.

Управление проектом – это методология планирования, организации, руководства, координации материальных и человеческих ресурсов на протяжении проектного цикла, которая направлена на эффективное достижение целей проекта посредством использования системы современных методов, технологий и техник управления для достижения установленных результатов по стоимости, объему и составу работ, качеству, времени и т. д [8].

Основные управляемые параметры проекта:

• стоимость объем работ;
• состав работ;
• качество результатов;
• время выполнения [25].

Жизненный цикл проекта представляет собой период времени между моментом зарождения идеи проекта и моментом его завершения, ликвидации. Жизненный цикл проекта – это исходное понятие для разработки вопросов финансирования работ по тому или иному проекту и принятия адекватных решений по этому поводу [10].

В наиболее общем виде жизненный цикл проекта можно классифицировать на такие три основные фазы:

• прединвестиционная;
• инвестиционная;
• эксплуатационная [9].

Дальнейшее деление проекта на фазы и в значительной мере будет зависеть специфики проекта. Например, жизненный цикл проекта можно также разбить на пять основных фаз, в частности на:

• концептуальную фазу, которая включает формулирование целей, анализ финансовых возможностей, оценку осуществимости (ТЭО), планирование проекта;
• фазу разработки, которая включает определение исполнителей и структуры работ, построение календарных планов работ, разработку бюджета и проектно-сметной документации, заключение договоров с поставщиками и подрядчиками;
• фазу выполнения, включающую работы по непосредственной реализации проекта (строительные работы, обучение персонала, маркетинг и т. д.);
• фаза завершения, которая чаще всего включает испытания, а также сдачу проекта в эксплуатацию эксплуатационная фаза (приемка и запуск, модернизация и т. д.) [12].

Подсистемы управления проектом включают:

• управление объемами и содержанием работ;
• управление продолжительностью и временем;
• управление качеством управление стоимостью;
• управление поставками и закупками;
• управление человеческими ресурсами;
• управление распределением ресурсов;
• управление запасами ресурсов;
• управление рисками;
• управление информацией и коммуникациями;
• интеграционное управление [11].

Традиционно, к основным функциям управления проектами принято относить следующие:

1. Управление замыслом проекта. Появление идеи проекта не является основным условием для его появления и осуществления. Для того, чтобы замысел получил логические очертания и стал проектом, он должен стать управляем. Для этого ему нужно придать техническую и экономическую привлекательность. Данная функция находится в основе всего процесса инициации проекта.
2. Управление предметной областью. При помощи данной функции можно брать во внимание специфику осуществления итогов проекта, которые накладываются отраслевой спецификой, рынком, а также различными потребительскими предложениями [3].
3. Управление проектом по временным характеристикам. Так, время является одним из основных показателей, которые оказывают огромное влияние на эффективность осуществления проекта. Время осуществления проекта в целом, его составных компонентов, а также отдельных процессов необходимо планировать заранее. У минимизации времени осуществления проекта существует три главных ограничения, к которым относятся: Технические возможности; Технологические требования; А также качество работ. Все это необходимо брать во внимание при реализации данной функции.
4. Управление стоимостью и финансированием проекта. С данной функцией напрямую связано обеспечение необходимой стоимости проекта, при которой можно подучить его максимальную рентабельность, а также постоянное финансирование на самых различных этапах жизненного цикла. Специфика проектов определяют особенности их финансирования.
5. Управление качеством. В рамках данной функции, качество является основным и наиболее важным показателем работы не только производственной области организации, но и всего управленческого персонала. Осуществление данной функции должна обеспечивать соответствие качества управления и осуществление проекта в определённых рамках [3].

Один из основных характеристик сформированности управления проектами на каждом предприятии является осознание важности в появлении специального департамента, который будет являться определенным функциональным подразделением, который будет отвечать за управление всеми проектами в компании.

Данный департамент по-другому можно назвать неким офисом управления проектами.

Важно отметить, что созданный департамент обязательно должен занимать определенное положение в имеющейся иерархической структуре предприятия. Помимо этого, он должен являться подотчетным определенному руководителю высшего звена. На сегодняшний день формы проектного отдела так и не сформировались, в связи с чем, названия различных моделей нельзя называть стандартными [4].

Концепцию проектного отдела необходимо осуществлять самыми различными способами, которых сегодня существует достаточно большое количество. Традиционно принято выделять два основных показателя, от которых напрямую зависит значение проектного отдела, это:

• обязанности;
• формальные полномочия.

К возможным обязанностям проектного отдела относится поддержание стандартов управления проектами.

В поддержание стандартов управления проектами входит документирование, "продвижение" и обновление наиболее эффективных методов управления проектами.

К другим обязанностям относится сбор различных сведений о исполнении предыдущих проектов [25].

Коллективная практика организация, в основе которой находится исполнение предыдущих проектов, может принести гораздо довольно огромную пользу в случае, если его представить так, чтобы определенными сведениями являлось удобное применение при исполнении последующих проектов.

Проектный отдел может заниматься разработкой структуры, а также различных рекомендации, связанных с хранением и поиском сведений, которые будут отражать основные итоги исполнения предыдущих проектов [4].

Проблема управления проектами заключается в их разнообразии. Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом, подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно поэтому за время существования дисциплины управления проектами было выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди которых можно выделить несколько самых популярных: Классический проект-менеджмент; Agile; Scrum; Lean; Kanban; Six Sigma; PRINCE2 [25].

Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие этапы:

1. Инициация – определение требований к проекту и его результатов.
2. Планирование – выбор способов достижения поставленной цели, определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков.
3. Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов и способов решения задач.
4. Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту, тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок.
5. Мониторинг и завершение – передача результатов проекта заинтересованным сторонам [3].

Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например, диаграммы Ганнта.

Классический подход к управлению проектом рациональнее использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по последовательности выполнения задач.

Agile. Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы, что делает применение классического подхода практически невозможным или неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.

Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями) [8].

Scrum. Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта присваивается значимость, в соответствии с которой определяется последовательность реализации задач.

Расстановка приоритетов по подпроектам позволяет предоставить заинтересованным лицам промежуточные результаты проекта, которые можно использовать, намного быстрее, чем при применении методов классического проектного менеджмента или Agile [4].

Lean. Отличие Lean от ранее перечисленных методов управления проектами заключается в том, что каждый из подпроектов также разбивается на части, последовательно реализуемые этапы, которые составляют поток операций. Применение инструментов Lean обеспечивает высокое качество выполнения задач на каждом этапе.

Методология Lean не предполагает четкого разграничения между этапами, что обеспечивает ей дополнительную гибкость и повышает скорость реализации проекта в целом [10].

Kanban. Инструментарий Kanban применяется совместно с методами Lean, делая его более конкретным и простым для практического применения. Kanban предполагает поэтапное производство проекта, учитывающее изменения уровня значимости отдельных задач. В рамках такой методологии решение нескольких задач может вестись одновременно или быть прекращено в случае необходимости.