Файл: Стандарты управления проектами (Обзор основных стандартов управления).pdf

С 1 сентября 2012 г. они официально вступили в силу.

Следует отметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше.

Первый из них — это Руководство PMBOK® от PMI, переведенное на русский язык.

Второй — НТК 3.0 (Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA [16].

1.3. Корпоративная система управления проектами как основной элемент проектного управления

В современном мире существует множество подходов к определению термина «корпорация». Чаще всего ее принято отождествлять с особой формой организации предпринимательства и самостоятельным юридическим лицом с долевой собственностью на свой капитал, распределенной в виде акций между владельцами капитала.

Как показывает практика, корпорации в большинстве случаев представлены крупными акционерными обществами, имеющими разветвленную структуру управления. Руководить подобными организациями – задача не из легких. Свое влияние на это оказывает как сложность корпоративных структур, так и масштабы их деятельности. В таких условиях эффективное управление проектами приобретает особое значение [3].

Проекты все чаще внедряются в деятельность корпоративных структур, тем не менее, единства походов к трактовке их сущности в среде ученых не сложилось до сих пор.

В общем смысле под проектом принято понимать определенную совокупность мероприятий, которые объединены общей целью, ресурсами, командой и сроками реализации.

Всем проектам вне зависимости от сферы их применения, присущи определённые характеристики, позволяющие относить тот или иной вид деятельности к проектам. Такими характеристиками являются:

• уникальность и/или улучшающий характер;
• ограничение во времени;
• последовательность разработки [8].

Это означает, что проекты должны порождать уникальные достижения, а их реализация должна иметь четко обозначенные рамки и осуществлять поэтапно.

Сами по себе проекты могут принимать различные виды и формы. В общем виде их классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация проектов

Применительно к корпоративным формам хозяйствования могут быть применены различные виды проектов. Чаще всего они носят масштабный характер и ориентированы на средне- и/или долгосрочную перспективу. При этом они могут затрагивать различные сферы деятельности (производство, управление, сбыт и пр.) [24].

Несколько проектов, реализуемых внутри корпорации, могут быть объединены в программу проектов в целях обеспечения достижения единого результата, или в портфель проектов ради более эффективного управления их осуществление. Портфель проектов, в свою очередь, может включать программы проектов [8].

Управление проектом в общем смысле принято отождествлять с управлением процессом его реализации.

Корпоративное управление проектами – это методология планирования, организации, руководства, координации и контроля материальных и людских ресурсов всей совокупности проектов корпорации [24].

Основополагающей целью корпоративного управления проектами выступает обеспечение эффективного достижения целей проектов посредство применения системы современных управленческих техник, технологий и методов по достижению результатов, определенных в проекте. Касается это как состава и объемов работ, так и времени, стоимости и качества.

Основные составляющие корпоративного управления проектами представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые элементы корпоративного управления проектами

Сам процесс управления проектами предполагает необходимость последовательного прохождения ряда этапов, начиная от инициации (зарождения) идеи проекта и заканчивая контролем за ходом его управления и оценкой достигнутых результатов.

Особая роль в корпоративном управлении проектами отводится использованию современных программных средств и технологий. Определяющая роль отводится корпоративным системам управления проектами (сокращенно КСУП). Рассмотрим их более подробно [24].

КСУП представляет собой специализированный комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленных на оптимизацию процессов планирования и управления проектами.

Составными элементами корпоративной системы управления являются:

• локальные нормативные документы, которые регламентируют управление проектной деятельностью (например, корпоративные стандарты);
• организационные структуры, посредством которых осуществляется управление и координация проектной деятельности компании;
• информационная система управления проектами, непосредственно используемая для централизованного сбора, хранения и анализа проектных данных;
• система обучения и аттестации участников проекта [24].

Пользователями КСУП является широкий круг стейкхолдеров (заинтересованных сторон) корпорации. Это и акционеры, финансовые службы, и высший менеджмент и даже подрядные организации. В то же время она имеет четко определенный объект и субъект воздействия.

В роль объектов корпоративной системы управления проектами выступают непосредственно сами проекты, их элементы и характеристики. Субъектами же являются активные участники проектов, которые взаимодействуют между собой в процессах выработки и принятии управленческих решений [8].

Использования КСПУ в процессе корпоративного управления проектами способствует организации взаимодействия озвученных выше субъектов и объектов управления посредством построения управленческих процессов согласно ролевым особенностям проекта и его организационной структуре, которые определяются соответствующим регламентом. Использование данного инструмента играет огромную роль в управленческом процессе и несет в себе немало плюсов [24].

Использование КСУП обеспечивает выполнение проектов по объемам и составу работ, срокам, ресурсам, качеству и бюджета. Она повышает эффективность взаимодействия между сотрудниками и подразделениями корпорации, минимизирует вероятность возникновения конфликтов между участниками проекта и обеспечивает единство управленческого формата. Более того, она позволяет управлять портфелем проектов, оценивать вклад каждого сотрудника в реализацию проекта, сохранить и передать накопленный в ходе реализации проекта опыт для следующих проектов [11].

Глава 2. Проблемы и тенденции развития управления проектами на современном этапе

2.1. История управления проектами

Управление проектами является относительно молодой дисциплиной. Несмотря на то, что управление проектами осуществлялось еще в древние времена, специализированные инструменты проект-менеджмента стали разрабатываться в 1930-е годы в Соединенных Штатах Америки.

Первую методологическую разработку в области управления проектами принято относить к 1937 году. Данная разработка касалась реализации сложных проектов в рамках матричных организаций.

В начале второй половины XX века разработка методов по управлению проектами перешла с исследований отдельных специалистов в области менеджмента на уровень корпораций. В результате комплексного подхода к разработке методов и средств управления проектами в 1957 году появился метод критического пути (Critical Pass Method, CPM) и его программная реализация.

Уже в конце 1950-х гг. возникла первая идея системного подхода к управлению проектом, в рамках которой использовалось его разделение на стадии жизненного цикла. Впоследствии этот и другие методы сетевого планирования стали мощным двигателем развития управления проектами как самостоятельной области менеджмента. Публикация Harvard Business Review в это время стала первым обобщающим материалом по новой дисциплине «Управление проектами».

Развитие методов сетевого планирования в 60-е гг. XX века. В этот период времени управление проектами концентрируется на развитии различных методов сетевого планирования (CPM, PERT и другие). Сфера применения указанных методов расширяется, появляются новые виды сетевых систем.

Развитие управления проектами приводит к распространению его методов в общемировом масштабе. Подстраиваясь под новые инструменты и методы, развиваются организационные структуры и появляются новые интеграционные механизмы. В соответствии с требованиями времени разрабатываются новые системы материально-технического обеспечения управления проектами.

Развитие системного подхода к управлению проектами в 70-е гг. XX века. Продолжение развития методов сетевого планирования в 1970-е гг. происходит за счет включения учета внешних факторов, а также интеграции конфликт-менеджмента и социальных аспектов в область управления проектами. Продолжается появление новых видов организационных структур, специализирующихся на управлении проектами.

В это время управление проектами получает государственную и законодательную поддержку, и появляются первые профессиональные объединения по управлению проектами – Международная Ассоциация управления проектами (IPMA), Институт управления проектами (PMI) и т.п.

Управление проектами как сфера профессиональной деятельности в 80-е гг. XX века. Усложнение и активное развитие методов управления проектами привело к появлению практических сложностей, которые постепенно разрешились к середине 1980-х гг. В это время управление проектами уже завоевало статус самостоятельной дисциплины.

В рамках управления проектами начинают рассматриваться его отдельные аспекты – ориентация на потребителя, управление качеством, управление изменениями, риск-менеджмент и т.п. Особое внимание уделяется командной работе и партнерскому взаимодействию, а развитие компьютерных технологий способствует повышению эффективности методов и инструментов управления проектами.

Новые направления в проектном менеджменте в 90-е гг. XX века. К 1990-м годам появляются капитальные труды в области управления проектами, обобщающие знания и опыт предыдущих лет. На их основе происходит трансляция методов управления проектами в развивающиеся страны, а также развитие применения инструментов управления проектами в социальной сфере, на международном уровне и т.п.

В это время осознается необходимость глобализации и унификации управления проектами как дисциплины, что приводит к появлению международных стандартов по управлению проектами и программ сертификации проект-менеджеров.

Активное развитие информационных технологий и сети Интернет с 1990-х гг. и по настоящее время способствует постоянному появлению новых и распространению существующих методов управления проектами.

2.2. Актуальные проблемы управления проектами

Значимость проектов для конкурентных преимуществ организации и национального роста постоянно увеличивается. Однако, несмотря на их важность, большинству проектов так и не суждено достигнуть своих заявленных целей. В ответ на этот вызов, ученые и практики исследуют способы повышения эффективности проектов. Это происходит путем анализа причин неудачи, определения критических факторов успеха, определения критериев успеха проекта, разрабатывая методологии и рамки управления проектами. В работе представлен взгляд на возникающие проблемы проектов и способы их решения.

В ходе развития цивилизации люди выполняли множество проектов. И это были не только какие-то мировые достижения, но и ведение частных работ. В процессе ведения работы было создано и опробовано большое количество методов [14].

Мало кто сомневается в том, что в настоящее время проекты являются основной областью работы для большинства организаций и представляют большой интерес для многих внутренних и внешних заинтересованных сторон. Это связано с тем, что проекты играют ключевую роль в реализации организационных преимуществ, таких как снижение операционных расходов, увеличение доходов, увеличение доли рынка и повышение качества продукции / услуг. Важной особенностью проектов является то, что они имеют уникальные целевые преимущества для достижения успеха. Следовательно, проекты можно рассматривать как одну из форм инвестиций, в которой сегодня сделаны издержки, с целью реализации потока выгод в течение каких-то будущих временных рамок.