Файл: Стандарты управления проектами (Обзор основных стандартов управления).pdf

Часто от менеджеров можно услышать, что к неудачным проектам приводит плохое планирование или неудачный план реализации проекта. Именно поэтому многие управленцы придерживаются позиции того, что планирование неизбежно приведет к успешному завершению проекта. Но это не совсем так и не всегда приводит к ожидаемому результату. В чем же дело? Действительно, наличие плана имеет важное, если не решающее значение для успешной реализации проекта. Однако иногда такой подход к управлению не срабатывает, и мы попадаем в один из углов треугольника проектного менеджмента. Результат не достигнут по одному или сразу нескольким параметрам: по времени (нарушены сроки), по содержанию (нарушено качество), по стоимости (удорожание). Таким образом, ни руководитель проекта, ни заказчик, ни какая-либо иная заинтересованная сторона не получают удовлетворительного результата. Ожидания не оправдались. Планирование — это слагаемое успеха, но еще не сам успех. Сосредоточившись исключительно на планировании, мы часто не смотрим на остальную часть уравнения успеха и можем упустить что-то важное, выходящее за контекст разработанного плана [3].

Термин «проект» берет свое начало в латинском языке и происходит от слова «projectus». Это буквально означает "брошенный вперед", что дает возможность говорить о том, что он направлен на развитие и предполагает перспективное развертывание [14]. Каждый проект объединяет в себе несколько основных признаков:

• наличие цели и направленность на решение конкретных задач, определяемых конечным результатом;
• уникальность ожидаемого продукта или услуги;
• ограниченность ресурсов и временных рамок, имеет начало и конец;
• наличие значительного количества взаимосвязанных действий, которые необходимо постоянно координировать между собой [25].

В стандартах Института управления проектами США (PM BoK, PMI) дается следующее определение проекта – это временное усилие (или действие), предпринятое для создания уникального продукта (или услуги).

Если же попытаться кратко сформулировать определение этого термина, то, можно заметить, что существует несколько различных толкований понятия у разных исследований, однако все они не противоречат друг другу в основных понятиях. Проект – это некое временное предприятие, разрабатываемое для достижения четко определенных целей, создания уникального продукта (или услуги) в рамках реализации конкретной бизнес-идеи. Он является не цикличной однократной деятельностью и заканчивается после достижения поставленной задачи [14].

Соответственно, понятие управление проектами включает в себя менеджерскую деятельность, использующую основы профессиональных знаний, средств, технологий, методов и навыков для достижения требований, которые предъявляются к начинанию со стороны его участников. При этом в процессе реализации устанавливаются и достигаются конкретные цели, достигается баланс между имеющимися ресурсами (время, материалы, деньги, человеческий ресурс, пространство, энергия), рисками и качеством [4].

На практике, вместо того, чтобы ориентироваться на выгоду, управление проектами часто воспринимается как упражнение по выпуску продукции, которое заканчивается внедрением уникального продукта или услуги. Практика управления проектами помогает определить, что же отличает лучших исполнителей проектов, получивших ожидаемый результат, от всех остальных.

1.Устойчивость плана. Устойчивый план — это только первый шаг к успешной реализации проекта. Еще раз отметим, что никакое расписание не является совершенным. Неопределенность в проекте — это то, что делает проект проектом, а не конвейерной линией. Эта неопределенность вызывает изменения. Однако это не означает, что наш план должен меняться каждый раз, когда изменились условия и тем более каждый день или неделю. Хорошо написанный устойчивый план уже учитывает неопределенность среды на уровне контура управления менеджера проекта [14].

Если же план подвержен постоянным корректировкам и часто меняется, нужно обратить внимание на методологию планирования. Управление неопределенностью не означает более детальное планирование. Это означает предоставление возможности сделать такой план, который был бы удобным и отвечал требованиям проекта и запросам заинтересованных сторон.

Попробуйте вместо того, чтобы менять планы, изменить поведение. Не отвечайте изменением плана первым же изменениям условий. Пусть команда следует разработанному графику, а не график перестраивается под команду. Ключ к устойчивому плану - это интеллектуальное исполнение, создание и поддержание культуры, в которой продвижение к цели важнее, чем детали плана, который был разработан несколько месяцев назад [14].

2. Культура завершения. Очень много сил уходит на достижения результата. Однако пока ведется работа и высока погруженность каждого члена команды в процесс, - последний этап кажется недосягаемым. Команда может испытывать чувство, будто идет движение по дороге, крутятся все «шестеренки», но приехать к финишу никак не получается.

Чтобы создать культуру завершения, необходимо разработать процессы успешного выполнения, создать соответствующую систему управления для мотивации и контроля, которая способствовала бы достижению требуемого результата [14].

3. Сотрудничество при решении проблем. Немногие руководители проектов имеют структурированную систему управления. Всем известно, что реализация плана требует ряд собраний и совещаний участников. А это затраты времени и сил. Но не все отдают себе отчет, что происходящее в рамках совещаний, редко, когда структурируется и подвергается анализу. Поэтому совещания часто превращаются в формальные отчеты или оправдания. Сотрудничество предполагает выработку общего видения направления реализации проекта и четкого понимания возможных препятствий, стоящих на пути. Только тогда команда может активно взаимодействовать с критическими элементами и ресурсами для их устранения. Визуализация проекта является одним из самых простых, но при этом действенных способов показать команде: где она находятся, куда нужно идти, и какие препятствия ждут на пути. Это позволяет двигаться вперед, вместо того, чтобы «жить прошлым» [14].

4. Управление рисками. Знаете ли вы критически важные KPI? Когда один участник выигрывает, выигрывает ли весь проект? Ответ на эти вопросы подталкивает к идее о том, что наличие правильных измерений означает, что вы знаете свои критические процессы и выровняли индивидуальную производительность каждого члена команды в соответствии с целями проекта.

Члены команды тратят много времени на «тушение пожаров» и решение проблем? Работает принцип «реагировать, а не смотреть вперед»? У вас есть формальный процесс исполнительного руководства, который дает четкое представление о проекте? Панель мониторинга самых важных рисков и действий (реакций)? Без системы управления рисками не может быть эффективной реализации проекта. Это классические признаки нарушения процесса управления рисками. Команда должна систематически определять и разрешать риски. Управление рисками это не только прерогатива для руководителя проекта. Вся команда должна определять риски, искать решения в течение всего времени реализации проекта [14].

2.3. Тенденции проектного управления на современном этапе

В современных условиях проектное управление становится все более эффективной управленческой технологией, позволяющей компаниями осуществлять успешное стратегическое развитие и повышать свою конкурентоспособность. Использование проектного управления получило широкое распространение среди зарубежных компаний, широко применяется в настоящее время в инженерии, государственном управлении, энергетике, финансах, здравоохранении, IT, производстве, связи и др. отраслях [5, 28]. При этом проектное управление стремительно развивается, в значительной степени подвержено влиянию цифровой экономики, что обуславливает интерес к систематизации и анализу тенденций развития проектного управления [2, 13, 17].

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) ежегодно публикует отчет «Пульс профессии PMI» («PMI’s Pulse of the Profession») по исследованиям в области проектного, программного и портфельного управления компаниями. Согласно данным, приведенным в данном отчете за 2018 г., 58 % компаний в разных странах мира осознают и понимают ценность управления проектами для их компаний, 41 % компаний связывают управление проектами со стратегией компании для выравнивания бизнес-целей и программ развития, а 93 % компаний используют стандартизированные практики для управления проектами в отдельных функциональных областях. 71% компаний сообщают также об увеличении гибкости компаний (по сравнению с состоянием за предыдущие 5 лет), что проявляется в способности адаптироваться к внешним и внутренним изменениям и оставаться конкурентоспособными [27].

Анализ публикаций в исследуемой области позволяет сформулировать ряд тенденций развития проектного менеджмента. Большинство из них связаны с возрастанием роли менеджера проекта, увеличения роли его умений и компетенций, а также поиском новых способов повышения эффективности проектов.

Среди современных тенденций проектного управления необходимо назвать следующие:

1. Широкое распространение гибких методик управления проектами (таких как Agile), которые позволяют ориентироваться на динамичное формирование требований к результатам проекта, самоорганизацию рабочих групп, ориентацию на постоянные изменения [18, 22].

2. Возрастание стратегического влияния руководителей проектов, подразумевающее стремление к упрощению организационных проектных структур, сокращение числа уровней власти, ориентацию на эффективные межличностные коммуникации и быстрое принятие решений [15].

3. Возрастание роли управления изменениями, которое становится важнейшим инструментом, обеспечивающим эффективность проектной работы. Это требует от руководителя проекта более широких и развитых навыков, чем при классическом подходе, когда работы руководителя подразумевает лишь наличие технических навыков [26].

4. Усиление внимания к развитию талантов, что проявляется в осознании ценности предпринимательского мышления у руководителей и членов команды проекта. Требуемые навыки хорошо иллюстрирует представленный недавно институтом PMI Треугольник Талантов, декларирующий баланс между лидерством, техническими и стратегическими навыками. Компании, ориентированные на перспективу, активно развивают таланты своих руководителей проектов. Это даёт большую отдачу от инвестиций, нежели найм руководителей с необходимыми навыками со стороны [6, 28].

5. Распространение дизайн-менеджмента как инструмента бизнеса, ориентированного на рынок и конечного потребителя, который помогает организациям принимать решения по вопросам дизайна, как вовне, так и внутри бизнес-процесса. Дизайн-мышление позволяет разрабатывать решения, используя подходы, заимствованные из инженерных практик и разработки и комбинируя их с идеями из искусства, социальных наук и мира бизнеса. Для руководителей проектов это в первую очередь инструмент для разработки содержания проекта, определения требований и разработки решений для нетипичных проблем, возникающих в ходе проекта. Компании-лидеры помогают руководителям своих проектов освоить подходы дизайнменеджмента и поощряют инновации в управлении [1, 23].

6. Преодоление гендерной диверсификации, что способствует росту лояльности клиентов, вовлеченности персонала и способствует развитию компаний. Демографический баланс в персонале компании обеспечивает более эффективное ведение диверсифицированной клиентской базы, и в конечно итоге положительно сказывается на всех бизнес-процессах.

7. Распространение глобальных команд и распределенных форм работы, что проявляется в увеличении ценности совместной работы «без границ». В свою очередь, это формирует новые задачи для руководителей проектов, связанных с преодолением языковых, культурных барьеров, балансированием решения задач в различных часовых поясах [21, 24].

Кроме того, в последние годы сильнейшей тенденцией во всем мире стала так называемая gig-экономика («экономика совместного пользования»), проявляющаяся в распространении краткосрочных контрактов и внештатной работы руководителей и менеджеров проектов, которые выступают субподрядчиками. Более 2/3 компаний используют такую форму проектной работы [7, 27].

Кроме перечисленных тенденций, касающихся проектного управления в целом, можно указать на тенденции, касающиеся управления человеческими ресурсами проектов. Так, в отчете PMI 2014 года «Управление талантами» («Talent Management») сформулированы шесть лучших практик по управлению «талантами»: