Файл: Стандарты управления проектами (Обзор основных стандартов управления).pdf

Kanban часто считают визуализацией идеи Agile – схожие принципы выражены в инструментах типа карточек [9].

Six Sigma. Концепция 6 сигм представляет собой структурированную версию Lean, которая обладает большими возможностями для планирования, управления качеством и снижения уровня брака в результатах. Данная методология ориентирована на устранение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, для обеспечения максимальной удовлетворенности заинтересованных лиц.

Методы 6 сигм схожи с Kanban, а их ключевые различия состоят в определенности этапов планирования, целеполагания и контроля качества [4].

PRINCE2. PRINCE2 представляет собой гибрид классического подхода к управлению проектами и концепции 6 сигм. В рамках данной методологии большое внимание уделяется составу проектной команды и распределению ролей, при этом PRINCE2 не содержит конкретных практических инструментов, а является скорее руководством к организации действий по управлению проектом [3].

В рамках каждой из перечисленных методологий управления проектами существуют универсальные и специфические инструменты проект-менеджмента. Большинство популярных концепций базируются на разделении проекта на составляющие, и поэтапном управлении.

1.2. Обзор основных стандартов управления проектами

В мире существует большое количество профессиональных, международных, национальных, общественных и т.п. организаций, которые объединяют специалистов по управлению проектами. Эти организации разработали большое количество стандартов управления проектами, которые пользуются популярностью в мире. Рассмотрим стандарты наиболее авторитетных организаций:

1. Project Management Institute (PMI).
2. International Project Management Association (IPMA).
3. The Offi ce of Government Commerce (OGC).
4. Association for Project Management (APM).
5. Project Management Association of Japan (PMAJ).
6. International Standardization Organization (ISO).
7. Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) [4].

В дополнение приведем стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык.

Стандарты Project Management Institute (PMI). Project Management Institute (Американский институт управления проектами) — это некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г.

С тех пор PMI разработал большое количество стандартов по управлению проектами, которые могут быть сгруппированы в три категории:

1) базовые стандарты;

2) практические и рамочные стандарты;

3) расширения к стандартам PMI.

В основе подхода PMI лежат процессный подход к управлению проектами и использование модели жизненного цикла проекта.

Фактически уже второе издание PMBOK, разработанное PMI в 1996 г., получило признание и широкое распространение в мире в качестве международного стандарта по управлению проектами [3].

Стандарты International Project Management Association (IPMA). International Project Management Association (IPMA) — Международная ассоциация управления проектами. Эта некоммерческая профессиональная ассоциация была основана в 1965 г. в Цюрихе. Представителем России в IPMA является ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0. Международные требования к компетенции специалистов в сфере управления проектами, описывающие требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA.

В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.) [9].

Стандарты The Offi ce of Government Commerce (OGC). The Offi ce of Government Commerce (OGC) — Управление государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан в том числе для того, чтобы совершенствовать способности правительства в закупках, управлении проектами, программами, имуществом.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (Projects in Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC.

В 2009 г. «пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление успешными проектами на основе PRINCE2) и Directing Successful Projects Using PRINCE2 (Руководство успешными проектами на основе PRINCE2) [25].

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая книга — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов, она определяет также требования к квалификации спонсоров проектов.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

OGC разработано еще несколько стандартов и руководств для управления проектами:

1. Стандарт P3M3, или Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model).
2. Модель зрелости PRINCE2 (PRINCE2 Maturity Model, или P2MM) — это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2.
3. Руководство по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management).
4. Руководство по управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression).
5. Руководство по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices).
6. Руководство по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners) [4].

Стандарты Association for Project Management (APM). Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge10, пятое издание которого вышло в 2006 г. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — Структура компетенций APM, которая является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами.

The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA, для сертификации специалистов по управлению проектами [3].

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ). Project Management Association of Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 г.

К 2001 г. был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях [9].

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, — это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии.

В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности, который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines) 25[].

Стандарты International Standartization Organization (ISO). International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

В составе ISO в 2007 г. был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 г. данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами).

ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом [4].

До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management — Guidelines to quality in project management (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами), впервые опубликованный в 1997 г., а за тем во второй редакции — в 2003 г. с измененным названием — Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах).

В редакции стандарта от 1997 г. в качестве основы был использован базовый стандарт PMI — A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 г., но в итоге документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 г. разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по управлению проектом. Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004 [3].

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS). Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке стандартов управления проектами – «это волонтерская организация, созданная в 2006 г., поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях.

В 2006 г. GAPPS разработало свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г [9].

Данный стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них:

• Global Level 1 (GL1) — менеджер проектов;
• Global Level 2 (GL2) — менеджер проектов высокой сложности.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS — это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от 3 до 6 элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Для каждого элемента компетенции в стандарте содержится несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.

В 2010 г. GAPPS разработало и представило еще один стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers (Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ). В мае 2011 г. была выпущена обновленная версия 1.2 данного стандарта [25].

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык. В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

• ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
• ГОСТ Р 52806-2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
• ГОСТ Р 52807-2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;
• ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
• ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326-2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом [16].

В 2008 г. при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов».

В 2011 г. Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета:

• «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
• «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;
• «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».