Файл: Управление конфликтами в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель».pdf

В результате изменений выручки и себестоимости валовая прибыль выросла на 7,15%, наглядно динамика финансовых результатов представлена на (рис. 2.1).

Рис.2.1 Динамика финансовых результатов деятельности фабрики

Наблюдается заметный рост коммерческих расходов более чем на 40%, в то время как величина управленческих расходов в динамике несколько снизилась и составила в 2019 году 98,27% от уровня 2017 года.

В результате рассмотренных изменений прибыль от продаж выросла на 35,3% и составила в 2018 году 11001 тыс. руб.

Практически в два раза выросли проценты к уплате, это связано с более активным привлечением заемных средств в финансировании текущей деятельности предприятия.

В динамике наблюдается значительное сокращение величины прочих доходов и расходов, так в 2019 году величина прочих доходов составила 32,98% от уровня 2017 году, а величина прочих расходов 70,07%. Следует отметить, что на протяжении рассматриваемого периода прочие расходы стабильно превышали величину прочих доходов.

В результате рассмотренных изменений за период 2017 - 2019 года прибыль до налогообложения сократилась на 7369 тыс. руб. и составила в 2019 году 38,95% от уровня 2018 года.

Мебельная фабрика «Виконт-мебель» сегодня находится на стадии роста, о чем свидетельствуют следующие факты:

острая конкуренция на мебельном рынке;

ежегодный рост объемов продаж;

признание магазинов со стороны покупателей и постоянное привлечение новых клиентов;

уровень цен в большей степени постоянен. Иногда возможно незначительное колебание цен по мере изменения спроса;

затраты на маркетинг сохраняются или на прежнем уровне, или незначительно увеличиваются.

Для фабрики «Виконт-мебель» характерна линейно-функциональная организационная структура. Уровни управления и взаимосвязь между ними представлены на (рис. 2.2).

Генеральный директор

Отдел сбыта

Цех

распиловки

Цех сборки

Юридический отдел

Заместитель генерального директора

Отдел снабжения

Транспортная служба

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Производственные

цеха

Цех раскройки обивки

Менеджер по кадрам

Административно-хозяйственный отдел

Склад

Рис 2.2 Организационная структура управления фабрики

Простота линейной структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

оперативность принятия и реализации управленческих решений;

относительная простота реализации функций управления;

четко выраженная ответственность.

Недостатки:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений

увеличение количества уровней управления при росте организации.

Обычно такая структура применяется в организациях численностью до 300-500 человек при стабильной внешней среде.

На данный момент, численность работников фабрики «Виконт-мебель» составляет 113 человек. Состав и структура работников представлена в (таблице 2.2).

Таблица 2.2

Состав и структура работников фабрики «Виконт-мебель» в динамике с 2017 по 2019 гг.

Из 113 работников, только 11 чел (10%) – женщины, остальные работники мужчины.

Рассмотрим образовательный уровень персонала:

Таблица 2.3

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении. При этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (рис. 2.3).

рис. 2.3 Структура работников фабрики «Виконт-мебель» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников в возрасте от 21 года до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 года до 40 лет (36%), остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Анализ персонала показал, что наибольшую группы составляют сотрудники, отработавшие в «Виконт-мебель» от 3 до 5 лет, сотрудников, отработавших более 1 года, но менее 3 лет – 28%, при этом каждый четвертый работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в организации «Виконт-мебель» более 5 лет, при этом предприятию уже 10 лет.

Анализ так же показал, что каждый четвертый сотрудник работает менее года, при этом увеличения штата не было, следовательно, вновь принятые работники приняты взамен уволившихся. Довольно большая текучка кадров может быть объяснена причинами увольнений. Движение и текучесть рабочей силы для фабрики «Виконт-мебель» будут рассмотрены в (таб. 2.3).

Таблица 2.3

Движение и текучесть рабочей силы.

Из расчетных данных движения персонала следует, что за последний год увеличился коэффициент оборота по приему на 3,6%, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 4%. Коэффициент общего оборота очень большой – 49%. Что говорит о том, что в движении находится почти половина работников, то есть текучесть очень высока.

2.2 Анализ источников конфликтов в организации

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И мебельная фабрика «Виконт-мебель» – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации.

Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т.е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

В «Виконт-мебель» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта может стать следующий конфликт:

Несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.

У конфликтов есть и положительные особенности. Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.

Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины:

Необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Межличностные конфликты также имеют место в организации.

Для того чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.

При анализе организации трудового процесса было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только «Положения об отделах и службах», в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует.