Файл: Управление конфликтами в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

Успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.

В обществе всегда возникали и проявлялись различного рода конфликты между людьми: от межличностных и семейных до социально-классовых и межгосударственных. Главные из них уходили своими корнями в условия жизни людей, в способ распределения благ и власти, в сферу удовлетворения потребностей и интересов.

Конфликты представлялись настолько очевидными, что долгое время не привлекали к себе внимания со стороны обществоведов. Конфликты, особенно массовые, были объектом практической морали, в основе которой лежит борьба добра и зла, и права, преследующего противозаконные поступки граждан.

Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом. Персонал предприятия представляет собой сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня. Конфликты в производственных коллективах серьезно могут мешать производственному процессу.

Найти эффективные пути их разрешения – очень важная производственная задача управления. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Предмет исследования – конфликты в организации.

Объект исследования – управление конфликтами в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель».

Цель работы – предложить эффективные мероприятия, направленные на улучшение производственного климата предприятия через выработку методов управления конфликтами, возникающими в процессе производственной деятельности.

В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями;
• Осуществить анализ природы конфликтов и действующие методы их разрешения в организации «Виконт-Мебель»;
• Разработать и обосновать эффективные мероприятия по совершенствованию принятых в «Виконт-Мебель» методов разрешения производственных конфликтов.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе «Виконт-Мебель» можно использовать для внедрения в реальной деятельности предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ОСОБЕННОСТЕЙ

1.1. Сущность конфликтов в организации и их причины

Конфликты существуют столько времени, сколько существует чело­век. В некоторых исследованиях родоначальников теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немец­ких, австрийских и американских ученых-социологов, выполненные в на­чале XX века: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера.

Организационный конфликт неизбежен. Ни одно предприятие не яв­ляется свободным от конфликтов. Однако его влияние зависит от того, как им управляют. Конфликт на организационном уровне имеет как пре­имущества, так и недостатки. Если конфликт не разрешен, то на началь­ных этапах он проявляется в явном поведении, направленном на то, чтобы намеренно блокировать усилия друг друга по достижению их целей.

Организационный конфликт может иметь несколько полезных пре­имуществ. В целом организационный конфликт приводит к изменению стиля и культуры труда. Определение причины организационного кон­фликта и предложение решения вызывает изменения в рабочей среде. Люди подпитываются организационным конфликтом. Это заставляет людей продвигаться к успеху, давая им денежные выгоды и предотвра­щая скуку. Организационный конфликт, когда он признается в нужное время, открывает новые и эффективные каналы связи. Организационный конфликт воспитывает людей, помогая сотрудникам узнать много о себе, а также других. Последствия конфликта могут привести как к укрепле - нию корпоративной культуры и отношениям между сотрудниками, так и увеличению разобщенности коллектива. Организационный конфликт дает фирмам возможность перестроить свою внутреннюю культуру и раз­решить конфликт таким образом, чтобы он не влиял на ценности постав­щиков и клиентов [2]. Организационный конфликт позволяет менеджерам пересмотреть свои цели и роли. Это позволяет улучшить взаимоотноше­ния между сотрудниками и помогает в улучшении общей производитель­ности предприятия. Организационный конфликт помогает людям выйти из их рамок стандартного мышления и внедрять лучшие идеи. Конфликт побуждает к творчеству сотрудников. [1]

Организационный конфликт способствует неструктурированному мышлению, которое очень важно для решения проблем с неопределенны­ми условиями. Зарождение организационных конфликтов часто помогает сотрудникам думать легко и более продуктивным способом. [3]

Когда возникает конфликт на рабочем месте многие небольшие орга­низации и семейные предприятия не готовы к нему. Для того чтобы вер­нуть команду в нужное русло, требуется тщательная разработка корпора­тивной политики.

Существуют 9 оптимальных советов для руководителей по разреше­нию конфликтов в компании.

1. Понять и оценить реакцию людей на конфликт, когда сотрудники имеют резкую эмоциональную реакцию на рабочий спор, весь их вну­тренний защитный механизм может прибегнуть к борьбе или бегству, и их способность думать и рассуждать, как правило, занимает второе ме - сто. Лучшая стратегия заключается в том, чтобы общаться с участниками конфликта, после того, как гнев и расстройство рассеялись. Спор с кем-то, кто эмоционально спровоцирован, обычно ведет в никуда.
2. Нужно осознавать, как проявляете себя как лидер при разрешении конфликтных ситуаций. Знайте, кто Вы, как Вы сами справляетесь с кон­фликтом, и какое влияние Вы оказываете на данную ситуацию. Не каж­дый может хорошо реагировать на Ваш стиль управления, и будут време­на, когда Вам, возможно, придется адаптироваться и продемонстрировать лучшие лидерские качества.
3. Учитывайте мнения всех сторон, участвующие не хотят слушать, что они не правы. На самом деле, диалог часто прекращается, когда кто- то оказывается неправ. Присутствуют ли лидеры в Вашей организации, создающие конфликт, не позволяя другим иметь голос или делать вклад? Являются ли члены команды слишком праведными, чтобы способство­вать работе команды? Важно всегда учитывать разные точки зрения.
4. Необходимо добраться до корня проблемы. Иногда конфликт - это проявление более глубокой проблемы, либо на уровне руководства, либо на уровне подчиненных [2].
5. Принимать людей такими, какие они есть, и что каждый человек по своему обрабатывает информацию и принимает решения. Знание того, как члены Вашей команды подходят к своей работе, дает бесценное по­нимание, позволяя им использовать силу других, а не дискредитировать их стили работы или привычки.
6. Осуществлять регулярную обратную связь через заседания. Стоит рассмотреть вопрос о еженедельных собраниях или планерках с целью лучшего понимания, что работает, а что нет. Это позволит Вам решать вопросы, когда они маленькие, прежде чем они разовьются.
7. Можно уменьшить риск возникновения конфликтов, если вовлечь работников в создание определенных кодексов, правил [2]. Инвестирова­ние времени на создание протокола по урегулированию конфликтов при­несет огромные дивиденды в долгосрочной перспективе.
8. Быть бдительными и соблюдать меры, которые разработала коман­да. Однако, как только будут разработаны четкие руководящие принципы урегулирования конфликтов и коммуникации, они должны осуществлять­ся стратегическим и последовательным образом.
9. У Вас есть правильные люди? Если член команды плохо работает или создает конфликты, стоит оценить мастерство этого человека. Может он лучше вольется в другую команду или подойдет на другую должность, либо он мешает развитию Вашей организации.

1.2 Роль руководителя в управлении конфликтами

Управление конфликтами является неотъемлемой частью методиче­ского инструментария, которым должен владеть современный специалист по управлению человеческими ресурсами. Большинство компаний не имеют в своем штате конфликтолога, поэтому задачи разрешения кон­фликтных ситуаций входят в должностные обязанности других специали­стов, а также руководителей. В этой ситуации видится логичным передача функций и полномочий по управлению конфликтами в компании, особен­но если они затрагивают большие группы работников, именно специали­сту по УЧР, поскольку он знаком с личными качествами и психологиче­скими особенностями отдельных работников, при этом имеет представле­ние о трудовом коллективе, в целом, как системе. Если специалист по УЧР не обладает всей полнотой полномочий для разрешения конфликта, то он может выступать медиатором, то есть “профессиональным посред­ником, выступающим третьей стороной при разрешении спора и помога­ющий оппонентам достигнуть соглашения [3]”.

Конфликт в управлении человеческими ресурсами представляет со­бой отсутствие согласие между двумя сотрудниками или группой сотруд­ников на почве столкновения реальных интересов или субъективного вос­приятия своих интересов (в том числе, принципиально не противореча­щих другой стороне). Конфликт может носить и иррациональный харак­тер, вызванный не противоречием реальных или декларируемых интере­сов, а психологической несовместимостью людей или другими субъек­тивными причинами, обусловленными личными качествами человека.

Так или иначе, не верно рассматривать конфликт исключительно как негативное явление. Как отмечают И.В. Стазаева и С.М. Гвоздева, “во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить более число аль­тернатив или проблем и т.д. Функциональный конфликт ведет к повыше­нию эффективности организации. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эф­фективности организации. [4]”

Задача специалиста по УЧР заключается, во-первых, в определении вида конфликта (деструктивный или конструктивный), а, во-вторых, в трансформации деструктивных конфликтов в конструктивные, превраще­ние управленческих рисков в шансы и возможности. Многие конфликто­логи полагают, что важным принципом разрешения конфликтов является необходимость в достижении компромисса - при конструктивном разре­шении конфликта должно не оставаться “победителей” и “проигравших”, одна сторона не должна силой “продавливать” свою позицию в ущерб другой стороне.

Оптимальное разрешение конфликта в компании - когда в выигры­ше остаются все его участники, которые в ходе разрешения ситуации объ­единяют свои возможности для развития организации, в целом.

Для успешного управления конфликтами важно осознавать факто­ры, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Среди них можно выделить следующе:

1. Ограниченность ресурсов в организации, неравномерность их распределения. Любая компания действует в условиях ограниченности ре­сурсов, что является естественным в рамках рыночной экономики, когда предприятия стремятся минимизировать издержки. В большинстве круп­ных компаний идет соперничество за выделение каких-либо ресурсов той или иной структурной единице. Речь может идти о финансовых, техниче­ских, человеческих ресурсах. Различные подразделения стремятся скло­нить руководство компании распределить ресурсы в свою пользу, получив больше. Аналогичное соперничество за ресурсы может происходить и внутри самих структурных подразделений.
2. Плохие коммуникации между персоналом. Фактором, вызываю­щим конфликтные противоречия в компании, могут быть плохие комму­никации. Данную проблему можно рассмотреть в двух плоскостях: под плохими коммуникациями следует понимать как изъяны в организацион­ной структуре, которые могут быть вызваны сложностью подчинения со­трудников друг другу, так и технологические проблемы, вызванные низ­ким освоением компании информационных технологий.
3. Рассогласование целей и задач различных работников или подраз­делений. Одним из ключевых факторов, обуславливающих возникновение конфликтных ситуаций в организации, может выступать несогласован­ность целей и задач, кода отдельные работники или функциональные под­разделения могут уделять больше внимания достижению целей своего функционального подразделения в ущерб деятельности организации, в целом. Например, производственный отдел нацеливается на максимиза­цию объема произведенной продукции в то время, как отдел маркетинга не способен обеспечить реализацию такого объема произведенных това­ров. Часто рассогласование целей и задач демонстрирует финансовый де­партамент, стремящийся сократить издержки, подчас в ущерб текущей и перспективной деятельности отделов, которые нуждаются в средствах компании для выполнения текущей работы.
4. Отсутствие организационного сопровождения введения иннова­ций. Большинство технических или организационных инноваций несет в себе риск, связанные со сложностью их освоения персоналом компании. Следует уточнить, что под инновацией понимается новшество, обеспечи­вающее качественный рост эффективности процессов, то есть вариант внедрения изначально ошибочных новаторских идей здесь не рассматри­вается. Однако, при освоении инноваций сотрудниками важное значение может иметь человеческих фактор. Разные сотрудники по-разному вос­принимают новшества: как показывает психология, значительная часть людей всегда сопротивляется изменениям, стремясь и впредь использо­вать уже наработанный опыт. Такое поведение может вызвать конфликт с сотрудниками, которые более быстро и последовательно осваивают инно­вации и не желают возвращаться к старым практикам.
5. Задержка в выполнении операций по вине других отделов. Кон­фликт в компании может возникнуть в силу того, что деятельность работ­ника, группы работников или отдела зависит от быстроты выполнения за­дач, стоящих перед другими отделами. Данный фактор обусловлен тем, что компания представляет собой систему, где существует полнота взаи­мосвязей. В случае, если какой-либо работник не добросовестно выполня­ет свой обязанности, возможны сбои в работе всего подразделения, а они, в свою очередь, могут обеспечить проблемы в работе всей компании. Со­ответственно, из-за действий виновного не выполняются задачи стоящие перед зависящими от него субъектами и структурами.