Файл: Управление конфликтами в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель».pdf

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор «Виконт-Мебель» не только будет определять сроки выполнения задания, его объем, но и итоговый результат, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию приятого решения. Между собой они договорятся, как оформить и представить результаты. Непосредственному исполнителю предоставляется право на риск, право самому выбирать лучший путь достижения результата.

Директор даст разрешение на объем денежных средств, заместитель директора получит право подписи документации, согласований, ведения переговоров. То есть тот, кому права делегируются, получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая первого руководителя от детального сопровождения управленческого цикла. Директор получает свободное время для решения перспективных и стратегических задач.

Потребуются определенные усилия для того, чтобы наладить процесс делегирования полномочий. Так как директору «Виконт-Мебель» необходимо научиться принимать управленческие решения подчиненных, чтобы творчески вовлечь их в реализацию производственных задач.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.

Приходя работать в организацию, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

за счет доверия к нему,

за счет возможности встречных предложений идущих к нему от них самих,

требованием обеспечивать необходимую помощь в случае необходимости.

Сегодня в «Виконт-Мебель» директор переживает ответственность за неверно принятые решения один, при этом руководитель также испытывает стресс, который сказывается на всем рабочем процессе. Ответственность может быть разделена, а конфликтность снижена.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: Самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит.

Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство ответов (46%) свидетельствуют, что сотрудники считают себя более компетентными, чем признает руководство и хотели бы большей самостоятельности в работе.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников «Виконт-Мебель» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников.

При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи, будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе. В «Виконт-Мебель» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере поиска новых заказов и в сфере производства – заместителю генерального директора, который в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям служб.

Выводы

Таким образом, для оперативного контроля необходимо проводить еженедельные оперативные совещания руководителей служб и отделов, где обсуждать принятие решения на низовых уровнях и корректировать их при необходимости.

Детальный контроль может сыграть отрицательную роль, так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность.

Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи.

Главным решением, урегулирования конфликтов для мебельной фабрики «Виконт-Мебель» является: Разработка должностных инструкций; Делегирование полномочий; Внедрение корпоративных правил.

Все разработанные мероприятия снижают уровень конфликтности в организации и помогают в управлении конфликтами.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что мероприятия эффективны

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом, так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение причин является результатом, главным образом, системного анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений, дать рекомендации и разработать печень документов по урегулированию и разрешению конфликтов в коллективе организации «Виконт-Мебель».

Главным решением, урегулирования конфликтов для мебельной фабрики «Виконт-Мебель» является:

Разработка должностных инструкций;

Делегирование полномочий;

Внедрение корпоративных правил.

Все разработанные мероприятия снижают уровень конфликтности в организации и помогают в управлении конфликтами.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что мероприятия эффективны.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // кадровые технологии, № 2, 2007 - с 47
2. Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2008 , с.105
3. Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2005, с.51
4. Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2002.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
7. Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2017. с.44
8. Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2017 – с.89
9. Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2018 – с.117
10. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008. с.142
11. М.Федин Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников., // Топ-менеджер, № 4, 2007, с.56
12. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008., с.110
13. Огарков А.А. Управление организацией М:Эксмо, 2006, с.393
14. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., МАРТ, 2007 г. с.117
15. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие.- М:Ось-89, 2006, с.114
16. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – М: Сентябрь, 2007., с.114
17. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006., с.215
18. Смирнов А.К. Снижение конфликтности - путь к успеху организации// Служба кадров, № 3, 2008, - с.11
19. Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2017 – с.61
20. Тоета Мондел Я. Методы эффективного управления. - М. Экономика, 1989.
21. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 г, с.89
22. Удалов Ф.Е. Пути повышения эффективности труда руководителей производства. Учебное пособие. – НН.: Изд-во ННГУ, 2005.
23. Цыгичко В.Н. руководителю о принятии решений. – М.: Финансы и статистика, 2001.
24. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью. // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №3.
25. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. СПб: Нева, 2008 – с.392