Файл: «Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании».pdf

Формирование идеи, что личных целей работник может достигнуть через достижение единых целей всей организации, будет способствовать идентификации сотрудника себя как неотъемлемой части предприятия и необходимости выполнения своих обязанностей в полном объеме с целью укрепления позиций как компании, так и своих собственных. ^[40]

В таком случае возможно достижение состояния конвергенции развития фирмы и сотрудников, которое будет сопровождаться взаимным усилением эффекта: развитие организации стимулирует развитие сотрудников, развитие сотрудников усиливает развитие компании.^[41]

Таким образом, организационная культура – это все, что окружает человека на работе, с чем он имеет дело каждый день. Именно поэтому формирование гармоничной, коллективной корпоративной культуры, с помощью которой можно создать более эффективную организацию, способную противостоять многому на своем пути и не распасться после первых неудач имеет большое значение для каждого руководителя. Помимо необходимости укрепления организационной культуры с целью противостояния кризисным ситуациям в конкретный период, кризис сам по себе может приводить к усилению положительных тенденций развития организационной культуры за счет совместного противостояния сотрудниками компании негативным факторам внешней среды.

2. Анализ состояния организационной культуры в ООО «Тригон»

2.1. Общая характеристика ООО «Тригон»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Тригон» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. В 2000 г. компания была расширена за счет организации службы экспедиции, которая занимается доставкой продукции в розничные торговые точки. На обслуживании занято 19 автомобилей отечественного и импортного производства (все фургоны изотермические).

В собственности предприятия находится складской комплекс. Общая площадь складских помещений более 7 000 кв. м., из которых 3 600 кв. м. занимает склад категории А. В 2014 г. на территории складского комплекса было построено офисное здание общей площадью 1 350м².

У предприятия есть свой официальный сайт: trigon.office@trigoncom.ru.

Организационная структура управления ООО «Тригон» приведена в приложении 5. На предприятии работают более 190 сотрудников.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. ^[42]

---

Администрацию представляет юрист, специалист по кадрам, системный администратор, секретарь-референт и хозяйственная группа. Они обеспечивают основную деятельность общества.

Финансовое управление осуществляет организацию финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации продукции и получения максимальной прибыли. В подчинении финансового управления бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером.^[43]

Коммерческая служба осуществляет работу по сбыту продукции на основании проводимых маркетинговых исследований и поставленных планов торговой деятельности. Проводит работу по поиску поставщиков и покупателей продукции, заключает с ними договора, контролирует расчеты по дебиторской и кредиторской задолженности.

Торговый отдел обеспечивает работу с покупателями по нескольким ассортиментных группам. Отвечает за работу с розницей и оптовыми покупателями, обеспечивает их продукцией на основе заявок, изучает спрос покупателей и дает предложения коммерческой службе. В штате компании состоят собственные мерчендайзеры и мерчендайзеры от основных производителей по работе с ключевой розницей. Предприятие работает более чем с 3500 торговыми точками города и области, в том числе со всеми торговыми сетями (кроме федеральных) в г. Омске.

За отделом закреплен транспортный участок, который работает по доставке продукции покупателям, в том числе по области.

Таким образом, работа аппарата управления выстроена логично, является рациональной на данном этапе и направлена на увеличение объемов продаж, рынков сбыта, а также на освоение новых видов деятельности.

Список компаний – поставщиков продукции ООО «Тригон» представлен в приложении 6.

Анализ хозяйственной деятельности проведем на основании данных таблицы 2.

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия показал, что товарооборот в 2018 году составил 952248 тыс. руб., что на 137052 тыс. руб. больше, чем в 2017 г., темп роста составил 116,8 %. Прирост объясняется тем, что число клиентов у ООО «Тригон» увеличивается, в связи с чем растут объемы заказов.

Таблица 2

Динамика экономических показателей ООО «Тригон» в 2017 – 2018 гг.

Наименование функции	Повторность в тексте	Ранг	Наименование функции	Повторность в тексте	Ранг
Адаптивная	5	1,5	Компенсаторная	1	21,5
Регулирующая	5	1,5	Программирования	1	21,5
Ориентирующая	4	3	Креативно-творческая	1	21,5
Инновационная	3	5	Социально-экономическая	1	21,5
Интегративная	3	5	Имиджелогическая	1	21,5
Коммуникативная	3	5	Защитная	1	21,5
Познавательная	2	9,5	Дифференциации	1	21,5
Мотивирующая	2	9,5	Селективная	1	21,5
Оценочно-нормативная	2	9,5	Кумулятивная	1	21,5
Регламентирующая	2	9,5	Трансляционная	1	21,5
Смыслообразующая	2	9,5	Заменяющая	1	21,5
Охранная	2	9,5	Образовательная	1	21,5
Ценностнообразующая	1	21,5	Развивающая	1	21,5
Нормативно-образующая	1	21,5	Рекреативная	1	21,5
Стабилизационная	1	21,5	Управления качеством	1	21,5

---

Себестоимость проданных товаров увеличилась на 119569 тыс.руб. и составила 722498 тыс. руб., темп роста 119,5 %.

По результатам работы в 2017 г. получена прибыль от продаж в размере 38905 тыс. руб., в то время как в 2018 г. ее значение было на 7829 тыс. руб. меньше.

Численность работающих увеличилась на 11 человек, что связано с ростом объемов товарооборота и количества заказчиков.

Фонд заработной платы в 2017 г. составил 24910 тыс. руб., размер среднегодовой заработной платы –131,8 тыс.руб., что на 5,8 % больше предыдущего периода.

На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Руководство мотивирует сотрудников финансово, устраивает корпоративные праздники, ценные подарки, конкурсы.

Уровень зарплаты в организации находится на среднеотраслевом по городу Омску. В организации четко распределены права и обязанности работников.

Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию и опыт работы в торговле, директор организации работает в этой системе уж больше 20 лет.

В ООО «Тригон» существует сдельная и почасовая оплата труда. Помимо оклада, есть премиальная часть, которая зависит от выполнения своих обязанностей и от объема продаж по ассортиментной группе. Ежемесячно до менеджеров доводятся планы по продажам, которые учитывают сезонность товара, отсутствие или наличие его у поставщиков. Размер премии ограничен 20 %. Работает система штрафов для всех сотрудников организации за отдельные нарушения – опоздания на работу, ранний уход с работы (за час до окончания).

Заработная плата перечисляется на пластиковые карты сотрудников два раза в месяц: 15 числа каждого месяца – аванс, до 5 числа следующего месяца оставшаяся часть заработной платы.

2.2. Оценка уровня организационной культуры в ООО «Тригон»

На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без эффективной организационной культуры.^[44]

В ООО «Тригон» последовательно проводится политика, направленная на формирование коллектива, способного эффективно работать на достижение результата в непростых на сегодняшний день экономических условиях, повышение производительности труда, оптимизацию организационных процессов.

Оценка уровня организационной культуры была дана нами, на основании методики Д. Денисона. Анкета для исследования культуры организации представлена в приложении 7.

---

При проведении данного исследования ставились две цели:

1) оценить сложившуюся в обществе организационную культуру;

2) выявить наиболее значимые характеристики организационной культуры.

В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты организационной культуры предприятия. При этом предусмотрено пять вариантов ответов типа: 1) очень часто, 2) часто, 3) редко, 4) очень редко, 5) никогда.

Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы определяется уровень развития характеристик культуры.

Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из которых является характеристикой организационной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три индикатора по пять вопросов в каждом.^[45]

Анализируя результаты обработки данных каждого раздела, сделали следующие выводы:

1. По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних факторов. Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно легко адаптируются к факторам внешней среды.

Однако 37,4 % считают, что в организации редко используют новые, улучшенные способы выполнения работы, что является мощным фактором торможения всего процесса адаптации.

Кроме того, почти 30% респондентов отмечают сильное сопротивление сотрудников, вызванное переменами. Из выше сказанного следует, что организация утрачивает способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

2. Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%) хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов удовлетворялись.

К сожалению, в организации это не всегда понимается и реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений.

Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать препятствием на пути динамического и стабильного развития организации. ^[46]

3. Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой. Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков.

---

Однако более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации большие упущения.

Данный факт лишь подтверждает необходимость модернизации всей системы.^[47]

4. Исследование показало, что стратегическое планирование не является важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают, что о ней ничего не знают. Аналогичные результаты и по вопросу «Имеет ли организация долгосрочную цель и направление деятельности». Почти 10% сотрудников говорят, что в их компании отсутствует ясная стратегия, а 21% затрудняются ответить на данный вопрос в связи с незнанием о ее наличие.

5. Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники их предприятий в основном понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что такое согласие достигается лишь иногда. По мнению большинства сотрудников (около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными целями.

6. Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение будущего», 9,4 % респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6% сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций организации.

7. Анализируя такую характеристику организационной культуры, как координация персонала, можно сказать, что персонал объединен для решения поставленных задач, а все действия координируются руководителями, что позволяет держать коллектив в работоспособной организованности. ^[48]

8. Кроме того, что коллектив организации достаточно скоординирован, в нем нет особых разногласий. При возникновении споров, как правило, удается найти взаимовыгодные решения для всех участников конфликта. Почти 70% респондентов находят, что в его организации существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При этом 64% сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается легко, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно сложно. В таких случаях руководству необходимо поддерживать функциональные конфликты и, наоборот, предотвращать появление дисфункциональных (разрушительных) конфликтных ситуаций.

---