Файл: «Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании».pdf

9. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации. Основными кооперативными ценностями являются коллективизм и общность интересов, самостоятельность в действиях, честность, открытость и социальная ответственность.

Однако лишь 67,7 % респондентов говорят о наличии ясного и последовательного набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской деятельности, 26 % затрудняются ответить на данный вопрос, а 6,3 % говорят о полном отсутствии ценностей.

Отсутствие ценностей приводит к потере своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и сплочение коллектива.

10. В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении, что развитие человеческого потенциала в компании обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке. ^[49]

По данным исследования, только половина респондентов говорят о непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а 30 % считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы знаний и навыков. Около 20 % работников считают, что в их организации полностью отсутствует рост человеческого потенциала.

11. Как показал анализ, большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой. Почти 67 % руководителей поощряют кооперацию и сотрудничество сотрудников с разными функциональными ролями. Управление в основном направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый сотрудник чувствует себя частью этой команды.

12. Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 % респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84 % респондентов) и 74 % сотрудников верят, что могут оказать положительный эффект на работу организации. Необходимо отметить тот факт, что большая часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные выводы по четырем значимым характеристикам организационной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие.

---

Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способны достаточно быстро внедрять эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению деятельности.

Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. Все это приводит к отсутствию единого разделяемого всеми видения будущего организации. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу. ^[50]

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими компаниями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры В ООО «Тригон»

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Тригон»

В процессе непосредственного проведения изменений в организационной культуре нужно пользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп (таблица 3).

Таблица 3

Управленческие контакты всех участников преобразований

Характер взаимодействия	Описание взаимодействия
Индивидуальное непосредственное	Постановка задач, замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, аттестационные собеседования
Индивидуальное опосредованное	Общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование Интернета
Групповое непосредственное	Подведение итогов, объявления, горячая линия, совещания, вводный инструктаж, обучение руководящих кадров, работа комиссии
Групповое опосредованное	Ведение производственной хроники, составление справочников, формуляров, использование наглядных средств и внутренней радиосети и т. д.

---

Оказать влияние на различные аспекты организационной культуры могут следующие мероприятия:^[51]

− проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;

− формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;

− использование историй и мифов организации;

− организация корпоративного клуба;

− выпуск внутриорганизационной газеты;

− оформление помещений с использованием организационной символики и фирменного архитектурного дизайна;

− введение единого стиля одежды сотрудников.

Организационную культуру, представляющую собой систему норм поведения и ценностей, следует документально узаконить. При этом необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, а что второстепенно.^[52]

Первую группу правил, требований следует жестко регламентировать, а вторую – оформить в качестве рекомендательных норм. Все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников сними под роспись. В дальнейшем при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех требований, то их целесообразно собрать в одном документе – корпоративном кодексе.

При таком подходе будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а во-вторых, будет проведена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Именно поэтому важно привлекать юриста к разработке документов по организационной культуре.

Текущую работу по организации преобразований выполняют специалисты, которые могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов.

Процесс изменения культуры в организации может занять продолжительное время.

Для совершенствования управления организационной культурой предприятия необходима работа по развитию человеческого потенциала.

Первым этапом должна стать подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства, которая предоставит возможность их профессионального роста. Для этого целесообразно проводить тренинги на рабочих местах с приглашением тренера.

---

Большое значение для развития компании имеет укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации (закрепление положительных отношений между различными подразделениями и иерархическими уровням):^[53]

- программы трудового соперничества;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений;

- конкурсы профессионального мастерства.

3.2. Расчет экономической эффективности

Рассчитаем экономическую эффективность по предложенным мероприятиям.

1. Проведение тренингов менеджеров.

Цели, которые необходимо поставить в ходе проведения тренингов:

1. Формирование навыков раскрытия внутреннего потенциала для создания команды, способной решать поставленные задачи.
2. Формирование из участников носителей и проводников корпоративной культуры ООО «Тригон».
3. Формирование внутренней готовности персонала к естественному восприятию философии бизнеса заведения.

Задачи, стоящие перед тренингом:

1. Повышение личной эффективности, активизация личностных ресурсов, каждого работника.
2. Формирование и закрепление навыков конструктивного лидерства и ассертивного поведения.
3. Осознание каждым участником своей уникальной роли в деятельности заведения, вторичное позиционирование (видеть свою роль в развитии фирмы), видение стратегии личного развития;
4. Появление у руководства информации о личностных ресурсах и управленческом потенциале каждого сотрудника.

Данные цели и задачи помогут сформировать и закрепить у коллектива следующие навыки и качества:^[54]

1. Навык снятия внутреннего напряжения и активизации личностного ресурса.
2. Умения создать психологический комфорт для клиента (чувство психологической территории оппонента).
3. Конфликтоустойчивость.
4. Лидерские качества, чувство команды.
5. Умение конструктивно использовать собственный и командный ресурс.
6. Выявление и противостояние манипуляции.
7. Целеполагание, концентрация задач, определение методов.
8. Навыки принятия решений, разделение ответственности и другие.

Основным результатом проводимых тренингов является повышение отдачи коллектива за счёт повышения личной эффективности менеджеров и компании в целом. Кроме того, тренинг решает задачу устранения синдрома «спящих профессиональных знаний», посредством активизации необходимых личностных качеств и навыков. Это однозначно способствует более полному раскрытию делового потенциала.

---

Амплитуда наблюдаемых после тренинга положительных изменений индивидуальна для каждого участника и колеблется в диапазоне от единиц до десятков процентов.

Техническое задание и программа тренинга разрабатываются и согласовываются с руководством компании. В результате этой работы формируются критерии оценки результатов тренинга, и появляется инструментарий для последующего отслеживания этих изменений.

Проведение тренингов по профессиональным продажам проводят такие компании, как «21 век», «Гарант Профит» и другие. Продолжительность тренинга зависит от разработанной структуры, как правило, для корпоративных клиентов состоит из трех двухдневных циклов (по 10 часов в день) и двух четырехдневных интервалов. По окончании каждого тренинга для руководства организации формируется отчет с отражением групповой и индивидуальной динамики участников. Каждому участнику выдается соответствующий именной сертификат. ^[55]

Тренинги проводятся два раза в год, чтобы закрепить полученный результат.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Затраты на тренинг составят:

C=Д* N* Ч (1)

где Ч – количество часов в один день;

Д – количество дней;

С – стоимость одного часа работы;

N – количество тренингов.

Стоимость проведения тренинга составит:

С=5*2*2*2500=5000 тыс. руб.

Количество менеджеров, проходящих тренинг –10 человек.

Повышение производительности при работе с клиентами составит у работников, прошедших тренинг в среднем 4-6 %.

Рассчитаем сумму ожидаемого прироста выручки в результате обучения менеджеров:

Δ В= В_1* Ч_П*Δ П_Т (2)

где В₁ – выручка на 1 сотрудника, тыс. руб.;

Ч_П – численность сотрудников, чел.;

Δ П_Т – рост производительности труда в результате мероприятия, %.

Δ В=5038,3*0,05=2541,7 тыс. руб.

Определим рентабельность продаж:

Рпр. = Ппр / В₁ (3)

Рпр=(38905/952248)*100=4,1%

Прибыль от дополнительной выручки:

ΔП=Δ В* Рпр (4)

ΔП=2541,7*0,041=104,2 тыс. руб.

Рассчитаем сумму годового экономического эффекта от внедрения мероприятия:

Ээф₃ = 104,2 – 50 = 54,2 тыс. руб.

Экономический эффект от проведения тренингов составит 54,2 тыс. руб.

2. Проведение конкурсов профессионального мастерства.

Современный мир характеризуется переходом к принципиально новому типу общественно-экономического развития, где организации, добивающиеся успеха в новых условиях, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное управление, в первую очередь, направленное на развитие внутреннего потенциала организации.

---