Файл: Возникновение кризиса в деятельности организаций.pdf

5. Принцип профессионализма -обеспечивает своевременное принятие правильных экономических решений на основе владения управленческими менеджерами различного уровня знаний.

6. Принцип инновационности- означает непрерывный процесс повышения уровня развития предприятия.

7. Принцип стабильности- зависит от умения прогнозировать ситуации, направленные на избежание или сокращение хозяйственных рисков.

8.Принцип обязательности- предполагает, что предприятие должно соблюдать законы, постановления, указы, ГОСТы, выполнять взятые на себя договорные обязательства.^[36]

В условиях кризиса организации принято выделять четырﮦе типа кадровой политики.^[37]

1. Пассивная.

Когда у руководства организации нет четко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая деятельность сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий работы, кадровой службой компании не прогнозируются кадровые потребности и она не располагает средствами оценки действующего персонала.

1. Реактивная.

Происходит контроль за симптомами кризисной ситуации и предпринимаются меры по локализации кризиса. Кадровые службы располагают срﮦедствами диагностики.

1. Превентивная.

Руководство компании имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, на среднесрочный период, но не располагает средствами для воздействия на эту ситуацию, кадровая служба организации имеет лишь средства диагностики и прогнозирования ситуации .

1. Активная или рациональная.

Руководство организации имеет обоснованный прогноз развития ситуации , а так же средства для воздействия на нее, кадровая служба организации располагает всеми средствами диагностики, прогнозирования ситуации и воздействия на нее на средне- и долгосрочный периоды.^[38]

1.5. Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления, проблематика антикризисного управления

В условиях кризиса персонал компании страшится грядущих перемен и может оказывать сопротивление преобразованиям. Известна классификация методов проведения изменений, данная И.Ансоффом, который выделяет четыре типа сопротивления преобразованиям и сопротивления персонала:^[39]

1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Метод диаметральнﮦо противоположен принудительнﮦому методу.

Он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но существует сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Данный метод реализуется чаще всего путем проб и ошибок.

2. Метод принудительных организационных изменений. 

Предусматривает использование сил. Нужно знать, что принудительное изменение — процесс всегда дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он даёт преимущестов во времение стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция .^[40]

Но даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Как правило трудности в использовании этого метода состоят в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, обеспечивающей его осуществление, это может привести к краху ещё до появления новой стратегии;

- неспособность изначально предвидеть источники и силу возможного сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются потери и расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение так же обречено на провал;

- преждевременные структурные перемены, в результате происходит замедление темпов изменений;

- игнорирование и саботаж указаний по внедрению изменений;

- непонимание необходимости повышения компетентности и создания нового управленческого потенциала. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.^[41]

3. Метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Данный метод достаточнﮦо сложен и требует специфических навыков.

4. Кризисный метод. 

Когда кризис неизбежен, высшее руководство, осознающее это раньше других, может предпринять следующие действия:

- убедить сотрудников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- до наступления настоящего кризиса создать внутренний искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию организации. Нужно только помнить, что искуственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

- выбрать метод упрﮦавления сопротивлением. Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течении всего процесса изменений.^[42]

В процессе выбора конкретного метода необходимо учитывать два основных параметра:

1) степень сложности организационных нововведений а также время, на которое рассчитана данная инвестиционная программа;

2) профессиональную, психологическую и техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.^[43]

Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору это: сокращение расходов, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса и выжидательная позиция

Вот основной перечень внутренних проблем, которые затрудняют преодоление компаниями кризисных явлений в их фукционировании:

• неудовлетворительное качество управления;
• недостаточная слаженность в работе управленческой команды;
• отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;
• недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Разберем каждую из них:

• 1. Неудовлетворительное качество управления.

Состояние большинства организаций в современном мире таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются «латание дыр» (так называемая реактивная форма управления) и недопущение банкротства.^[44] Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, прежде всего основанного на анализе их финансово-экономического состояния.

Данный подход неразвывно связан с антикризисным управлением. Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность.^[45] Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

нет четкости в определении целей, миссии, ценностей орﮦганизации;

• несогласованность в работе отделов и подразделений;
• много лишней документации, бюрократизация всего процесса управления;
• нерациональное использование имеющихся ресурсов;
• ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);
• большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;
• дублирование в принятии решений.

2. Недостаток слаженности в работе управленческой команды.

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании.^[46]

Обычно это следующие причины:

• отсутствие сильного лидера-антикризисного менеджера, способного объединить и повести за собой управленческую команду, которая сможет внедрить и осуществить антикризисную программу ;
• различия в системе приоритетов и ценностей между членами управленческой команды;
• плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;
• сложившаяся в управленческой команде культура отнﮦошений не побуждает ее членов оказывать помощь друг дрﮦугу;
• расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;
• отсутствие общей программы действий.

Менеджеры антикризисной команды должны обладать следующими чертами:^[47]

• способностью к продуктивной работе в отсутствии жесткого конﮦтроля;
• способностью к эффективному умению формировать команды и устанавливать контакты;
• способнﮦостью к установлению доверительных отношений, умением «заражать» энтузиазмом;
• умению донести до окружающих значение планируемых изменений;
• способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями;
• высокими этическими стандартами, уверенностью в себе, скромностью.

3. Отсутствие у руководства предприятия четкой стратегии действий, включающая в себя: недостаточную уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации, отсутствие единой программы действий, недостаток информации о состоянии предприятия и рынка, неготовность руководства отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

4. Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Антикризисное управление всегда сопровождается изменениями в обычной дейтельности персонала, но любое изменение, как правило, всегда втречает сопротивление. Поэтому очень важно, для менеджеров антикризисной команды, уметь вовремя спрогнозировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение со стороны персонала и по возможности уменьшить это сопротивление до возможного минимума.^[48]

Невозможно выстраивать какую-либо прﮦограмму действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со сторонﮦы работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

• неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх безработицы, сокращения рабочего дня и заработка, снижения статуса;
• нежелание персонала расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда и сложности;
• ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;
• отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных целей, страх перед неопределенностью из за непонимания сути и последствий изменений;
• непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;
• углубление социальной напряженности внутри предприятия, вследствии отсутствия своевременной информации об истинном положении дел, интересующей людей в первую очередь;

1.6. Информационный обмен в период кризиса

В период запуска антикризисной прогрﮦаммы особенно важен эффективный информационный обмен между высшим руководством и сотрудниками компании, это период когда безудержнﮦое распространение слухов может свести на нет все усилия антикризисного комитета . Менеджерам антикризисной команды следует помнить, что основным источником информации для работников предприятия являются разговоры-источники недостоверной информации. А в период быстрых и радикальных перемен, когда работникам предприятия не хватает официальной информации, начинают доминировать слухи и работники предприятия вынуждены обращаться к этому единственному для них источнику. Тем не менее у слухов есть серьезное преимущество, они очень быстро распространяются и придают смысл всему происходящему , всем тем непонятным и тревожным событиям, которые следуют одно за другим в процессе трансформации предприятия. Менеджерам антикризисной команды прежде всего следует научиться управлять слухами, используя их как способ подготовки сотрудников к изменениям.^[49]