Файл: Выбор стиля руководства в организации (НПК «Милкон-Энергопром»).pdf

4. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу[16, с. 351-252].

Р. Блейк и Дж. Мутон выделяют пять стилей руководства:

• Любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
• Безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
• Диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное - производственный результат.
• Статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
• Групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости. Е.П. Ильин анализирует такие взаимоотношения и приходит к выводу об эффективности группового взаимодействия [10].

В современной науке управления существует несколько различных классификаций стилей управления в зависимости от критерия.

• Критерий участия исполнителей в управлении. Выделяются три стиля:
• авторитарный (менеджер единолично принимает решение и приказывает - сотрудники исполняют);
• сопричастный (сотрудники в той или иной мере принимают участие в принятии решений);
• автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники принимают решение самостоятельно) [5, с. 137-138].

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

• диктаторский стиль (менеджер все решает самостоятельно, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
• автократический (в распоряжении менеджера имеется обширный аппарат власти);
• бюрократический (авторитет менеджера основан на формальных иерархических принципах системы);
• патриархальный (менеджер обладает авторитетом «главы семьи», и пользуется неограниченным доверием сотрудников);
• благосклонный (менеджер, используя свои личные качества, пользуется высоким авторитетом, благодаря чему сотрудники следят за его решениями).

Свои варианты имеет и сопричастный стиль:

• коммуникационный стиль (менеджер, затрудняясь в принятии решения, информирует сотрудников, которые высказывают свое мнение, однако в конце концов следуют указаниям менеджера);
• консультативный стиль управления (отличается от предыдущего только тем, что решения принимаются совместно совещательно);
• совместное решение (менеджером выдвигается проблема, указываются ограничения, сотрудники принимают решение самостоятельно, менеджер сохраняет право вето) [5, с. 138].

Часто считается, что именно сопричастный стиль приводит к лучшим результатам. Но, по мнению экспертов, «этот стиль успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели и по душам и поговорили». Такое еще как-то возможно, когда численность компании не превышает 12 человек (любая компания с такой численностью может успешно функционировать по «семейному» принципу), но когда количество персонала превышает эту цифру, сразу наметаются сбои в «программе»[6].

• Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления. Здесь выделяются:
• управление через инновацию (разработка инновации как руководящее задание);
• управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задаются цель, присутствует свобода в методах ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

При очевидных преимуществах: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат, наблюдаются и недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

• управление через согласование цели (смешанная форма. Сотрудники принимают участие в установлении целей);
• управление через правила решения;
• управление через мотивацию;
• управление через координацию;
• управление только в исключительных случаях (принятие решений, связанных с выполнением задач, сохраняются за сотрудниками. Вмешательство менеджера - в особо критических ситуациях) [5, с. 139-140].

А.А. Журавлев рассматривает управление через согласование цели и через координацию в качестве эффективных [8, с. 159-163].

• Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач. Этот критерий предполагает выделение пяти стилей:
• стиль «слабое управление»: отсутствие давления на сотрудников, отсутствие заботы о них, слабая забота о решении задач менеджмента. Производительность малая;
• «управление по задачам»: сотрудники с исполнительные механизмы, часто высокая эффективность, но страдают человеческие отношения;
• «клубное управление» - дружеская атмосфера, но пренебрежение решением задач;
• «управление по среднему пути» - компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
• «сильное управление» - идеальный стиль [5, 141].

В современной теории управления дальнейшее развитие получили представления и о демократическом (или, в современной интерпретации, кооперативным), и об авторитарном стиле руководства.

Модификации авторитарного стиля руководства отражены в классификации на основе критерия особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Здесь выделяют: патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

Кроме демократического, или кооперативного, стиля выделяют близкий ему тренерский стиль.

«Теория управления за свою столетнюю историю обогатились большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием «специальных». Всем им присуща одна особенность: они являются вариациями одного из классических стилей» [3, с. 278].

Демократический стиль развился в три специальных: контактный, дипломатический, инновационный.

Контактный стиль связан с общительностью руководителя, опорой на общественное мнение, поиском консенсуса в проблемах. Отличительными чертами руководителя контактного стиля являются коммуникабельность, доверительность, открытость, недопущение конфликтов.

Дипломатический стиль связан со способностью договариваться, находить точки соприкосновения, решать сложные вопросы «в порядке исключения».

Инновационный стиль означает приверженность руководителя к обновлениям, изменениям, трансформациям. Психология инновационного стиля – это внутренняя настроенность руководителя на постоянные усовершенствования, недопущение «почивания на лаврах» [3, с. 279].

Авторитарный стиль руководства породил наибольшее число разновидностей: регламентирующий, плановый, бюрократический, консервативный, административный, авральный.

Гибкий стиль образовал два варианта руководства: смешанный и

творческий стили [6].

Также их специальных стилей выделяется аналитический стиль руководства.

Существуют и другие классификации стилей руководства на основе вышеприведенных стилей. И. Ниномийя предложил следующую классификацию стилей руководства:

• «Патриарх». Старается к полному контролю над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к решениям.
• «Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится расхождений во мнениях. Характерен высокий уровень компетенции; однако такой руководитель больше подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
• «Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
• «Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, противник коллективного принятия решений, никому не доверяет.
• «Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
• «Посредник». Коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.
• «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех деятельности оценивает по чисто формальным показателям. Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него - сам процесс работы.

По мнению И. Ниномийи, эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях[10, с. 519].

Таким образом, современные исследователи, исходя из многообразия поведения руководителей, отказываются от упрощенного подхода к классификации и деление их лишь на три стиля. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются элементы, присущие нескольким стилям, поэтому любая классификация должна быть принята с достаточной степенью условности.

Стиль зависит от личности руководителя, на него влияют приемы и способы, посредством которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, но с другой стороны, окружающая производственная среда, сфера деятельности, специфика коллектива, находящегося под руководством и т.д., т.е. объективные факторы. Наконец, отражает сложившиеся между руководителем и подчиненным отношения. «Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам»[22, с. 76].

1.2 Основные факторы формирования стиля руководства

На формирование стиля оказывают влияние многие факторы. «Комплексность стиля задана сложностью и многогранностью отношений управления и форм их реализации»[1, с. 169].

Кабаченко Т.С. выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой деятельности: актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, интериоризированные групповые нормы, самооценку[11, с. 238-239].

«Выбор пути исследования стилей зависит от целей, но всякий раз требуется опора на систему стилеобразующих факторов. Под стилеобразующим фактором понимается сочетание близких по своему содержанию однородных понятий и явлений, которые обусловливают формирование, выбор, развитие или совершенствование стиля управления. Исходная предпосылка в том, что система стилеобразующих факторов – это система факторов развития управленческих отношений»[1, с. 169-170].

«Успешность стиля управления можно оценить по воздействию на прибыль и издержки, а также по критериям, относящимся к задачам:

• по разработке продукции,
• организации,
• управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, творческие качества, инициативность, готовность к учебе)»[5, c. 142].

Как правило, понятие стиля руководства чаще употребляют применительно к личности руководителя. Однако полностью сводить стиль руководства к личности руководителя и оценивать его в виде своеобразной формы проявления его индивидуальности недопустимо, поскольку, при всей их значимости, компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства, далеко не ограничиваются особенностями личности руководителя. Эти компоненты формируют субъективный элемент стиля, тогда как стиль всегда обладает и объективной основой.

«Субъективная сторона стиля обусловлена индивидуальными качествами менеджера и главным образом его психическим складом. Объективная сторона стиля руководства определяется общими принципами управления, а также социально-экономическими требованиями, предъявляемыми к хозяйственным руководителям. Эта сторона стиля является основополагающей»[19, с. 172].

Н.П. Беляцкий, понимая под системой стилеобразующих факторов совокупность предпосылок стиля управления, подчеркивает, что соотношение объективного и субъективного в такой системе, как и в самом стиле управления, неустой­чиво[1, c. 170].

На рисунке 1 показано соотношение объективных и субъективных факторов формирования стиля управления [5, с. 142].

Рис. 1. Соотношение объективных и субъективных факторов

формирования стиля управления

По мнению исследователей, эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При оценке необходимо учитывать:

• личные качества (ценности, самосознание, позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, производственный потенциал, образование);
• зависимость от предстоящих задач (наличие творческих или новаторских элементов, уровень сформулированности, опыт их решения, плановое или внезапно возникающие решение, давление сроков);
• организационные условия (степень жесткости организационной структуры, централизованное и децентрализованное решение задач, четкость путей информации и связи, степень контроля);
• условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры) [5, с. 142-143].

«Принять решение – значит смириться перед перевесом одних внешних факторов над другими»[21, с. 140].

Таким образом, к объективным факторам мы относим все внешние явления, не зависимые от субъективных качеств, поведения или решения руководителя, исходным понятием при рассмотрении объективных факторов выступает ситуация. «Ситуация служит общей предпосылкой реализации управленческих отношений через тот или иной стиль управления» [1, с. 139].