Файл: Выбор стиля руководства в организации (НПК «Милкон-Энергопром»).pdf

При этом Светлана Алексеевна применяет совершенно другой стиль управления по отношению к подчиненным – сотрудникам других подразделений.

Она склонна самостоятельно выполнять работу, которая входит в должностные обязанности подчиненных. Это существенно ограничивает ее возможности – у нее не хватает времени на выполнение основных функций. Кроме того, слишком широкий функционал не позволяет ей сосредоточиться на каком-то одном деле.

Когда руководитель дает поручения, касающиеся организационной деятельности, то старается в полной мере контролировать процесс исполнения и проверять работу даже более квалифицированных, чем она, сотрудников. То есть, в организации отсутствует разделение труда.

В этом случае страдает качество работы. В качестве примера можно привести подготовку к участию к ответственному форуму по профилю компании. Необходимо отметить, что подобные мероприятия являются очень значимыми средствами поиска партнеров и заказчиков, определения перспектив работы компании, поэтому подготовке к форуму уделялось особое внимание, она началась задолго до его начала.

Однако, несмотря на это, уже на самом форуме выяснилось, что раздаточные материалы не соответствуют уровню мероприятия, содержат грубые ошибки и недочеты. Визитные карточки оказались напечатанными с ошибками. Доклад, который было поручено представить заместителю директора, оказался очень плохо подготовленным, был неумело и неудачно подан, докладчик не смог ответить на вопросы слушателей. Запланированные в ходе форума переговоры с потенциальными партнерами оказались сорванными. В результате участие в данном форуме не только не выполнило задач, поставленных перед ним, но нанесло урон репутации компании.

Другим примером может случить подготовка к переговорам с представителями руководства холдинга «Российские железные дороги». На эти переговоры возлагались серьезные надежды, и большого труда стоило добиться согласия руководства ОАО «РЖД» рассмотреть предложение компании и перейти к переговорам. Но, поскольку руководитель компании лично занималась организационными вопросами, она не уделила достаточного внимания вопросам стратегическим, и в результате переговоры «провалились».

Компания несколько лет находится в процессе наполнения своего веб-сайта. Но так как руководитель пытается полностью контролировать работу нанятых копирайтеров, не обладая при этом специальными знаниями в данной сфере, сайт уже несколько лет практически не работает.

По этой же причине компания лишилась юриста, и сейчас пользуется услугами юридической компании, сотрудники которой менее компетентны, а обходятся эти услуги дороже. Это же касается должности главного бухгалтера.

По словам американского менеджера Честера Бернарда, «тонкое искусство принятия управленческих решений заключается в том, чтобы […] не принимать решений за тех, кто должен их принимать» [21, с. 139].

Что касается выбора форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации, то Светлана Алексеевна, на наш взгляд, не даже относительно широкого большого арсенала методов воздействия на сотрудников компании. Например, их заработная плата не зависит от результатов работы. Нет системы поощрений и штрафов. Учитывая эти обстоятельства, сотрудники НПК «Милкон-Энергопром» не проявляют инициативы и не стараются выполнять свои обязанности наилучшим образом. Данные условия не распространяются на сотрудников технического отдела – так как они являются правообладателями разработок, которые использует компания, у них иные условия сотрудничества.

Как уже указывалось выше, большое значение для эффективной деятельности менеджера имеют теоретические знания и практические навыки управленческой деятельности. Как указывал В.И. Кнорринг, среди предпринимателей утвердилось мнение, что для оптимального управления производственными коллективами вполне достаточно их жизненного опыта, а специально изучать теорию и искусство управления - лишняя трата времени [12, с. 15]. К сожалению, руководство НПК «Милкон-Энергопром» придерживается такого же мнения.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

• Руководитель ООО «НПК «Милкон-Энергопром» применяет разные стили управления по отношению к разным подразделениям организации.
• Применение либерального стиля по отношению к работе технического отдела, учитывая специфику деятельности, представляется совершенно оправданным: «либеральный стиль предпочтителен в двух случаях: творческий либо высококвалифицированный коллектив» [3, с. 271].
• По отношению к другим членам коллектива руководитель НПК «Милкон-Энергопром» применяет малоэффективный стиль, который по классической системе стилей управления можно отнести к авторитарному в комбинации разновидностей регламентирующего и аврального.

Если рассматривать стиль управления данного руководителя в общем и целом, то:

• По классификации Мескона стиль управления руководителя НПК «Милкон-Энергопром» относится к стилю руководителя, сосредоточенного на работе.
• По классификации современных стилей рассматриваемый стиль управления имеет черты трансакционного.
• По классификации Р. Лайкерта – консультативный.
• По системе Блейка-Мутона – безразличный.
• По классификации И. Ниномийи руководитель НПК «Милкон-Энергопром» совмещает черты «Индивидуалиста» и «Педанта».
• По критерию функций управления – управление через координацию.
• По критерию участия исполнителей в управлении рассматриваемый стиль имеет черты коммуникационной разновидности сопричастного стиля.

По мнению экспертов, сопричастный стиль успешно функционирует в компании, численность которой не превышает 12 человек [6]. А данном случае численность компании несколько больше, но, учитывая специфику направления деятельности и структуры предприятия, в данном случае применение такого стиля могло бы быть довольно эффективным.

Таким образом, высокой эффективности руководителя НПК «Милкон-Энергопром» препятствуют некоторые факторы, для устранения которых мы выработали предложения по повышению эффективности стиля управления.

3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства организации

3.1 Меры по повышению эффективности деятельности управленческой команды

Учитывая особенности структуры НПК «Милкон-Энергопром», в качестве управленческой команды мы рассматриваем совместную работу генерального директора, заместителя директора и главного инженера как руководителя ключевого подразделения.

Орган управления, состоящий из нескольких человек, может также называться рабочей группой. Общее определение этого термина дается в работе М. Мескона Альберт и Ф. Хедоури: «Рабочая группа - группа, состоящая из лиц, работающих вместе» [16, с. 492].

В современных условиях именно командное управление создает фундаментальную основу взаимосвязанных действий, на которых базируется любая эффективно управляемая организация.

«Становление подлинной команды характеризуется растущим единением людей по ряду ключевых и взаимозависящих параметров жизнедеятельности: целевой – разделение и принятие общих целей деятельности; эмоциональной – общность интересов, взаимопринятие личности, устойчиво положительный настрой группы; ценностный – сближение жизненных и смысловых ориентаций на главные стороны бытия; организационный – люди принимают за честь работать в данной организации. Они становятся носителями имиджа» [20, с. 196].

Под стилем работы к команде понимается набор способов и средств взаимодействия и построения отношений с другими людьми в рамках трудовой деятельности, обусловленный индивидуально-психологическими особенностями индивидуума. «Организационная культура как система более высокого уровня предъявляет особые требования к стилям работы в команде сотрудников, что приводит к тому, что в организации одни стили доминируют над другими, одни стили встречаются чаще, чем другие, сотрудники, использующие одни стили, занимают более высокое положение, чем сотрудники, использующие другие» [18, c. 74].

Мы предлагаем следующие меры по повышению эффективности деятельности управленческой команды НПК «Милкон-Энергопром»:

1. Повышение уровня профессионализма. Эффективность работы команды определяется в первую очередь профессионализмом членов, ее составляющих. Поэтому создание эффективной команды предполагает наличие у менеджеров определенных профессиональных навыков и личностных качеств. Необходимо постоянно поддерживать высокий уровень профессионализма известными способами (курсы повышения квалификации, система семинаров и тренингов, деловые и ролевые игры, дополнительное высшее образование, MBA и др.) В случае НПК «Милкон-Энергопром», как уже было указано выше, обучение не применяется, поэтому этот пункт вынесен в рекомендации.

2. Распределение ролей и обязанностей. Как отмечалось выше, в рассматриваемой компании распределение обязанностей практически отсутствует. В частности, заместитель директора выполняет в основном только представительские функции: участвует в мероприятиях (конференциях, форумах), дает интервью и т.д. Исполнительских функций заместитель директора не выполняет, поэтому генеральный директор все вынуждена делать самостоятельно. А, между тем, есть известная управленческая поговорка: «Ничего не делай сам, если есть хороший зам» [21, с. 143].

Поэтому, на наш взгляд, необходимо пересмотреть этот вопрос в организации и четко определить функционал заместителя руководителя с учетом исполнительских задач, закрепив его в должностной инструкции.

3. Повышение эффективности координации действий членов управленческой команды. Организация процесса работы предполагает координацию и предоставление членам команды побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулируют координацию и объединение, и, во-вторых, способствуют совмещению взглядов и целей членов команды. Эффективность координации зависит от внутренних установок самого менеджера команды, его авторитета, управленческих навыков и умений, в том числе умения транслировать общие интересы в индивидуальные. Для формирования оптимального воздействия руководителя на деятельность команды мы предлагаем следующие мероприятия: проявление индивидуального внимания к членам команды; создание воодушевляющей мотивации; стимулирование интеллекта; использование харизматического влияния; распознавание и использование определенных моделей восприятия информации; постановка «умных» целей.

4. Обмен информацией. Взаимопонимание между членами команды возможно лишь в том случае, если они обладают единой системой информации. Для того, чтобы информационные каналы не были перегружены, необходимо конструирование информационных систем, способных производить тот объем информации, который необходим членам команды; интенсивность информационного обмена связана с неформальным общением (что приводит к росту доверия и открытости, снижению дистанции в отношениях между членами команды, формированию благоприятную почву для осуществления активного двустороннего обмена информацией).

5. Управление конфликтами – необходимо повышать продуктивность управления конфликтом посредством: открытости общения, ограниченности конфликта деловыми рамками, объективностью и адекватностью восприятия конфликта, посредническая роль менеджера команды.

Управленческая команда – это уникальный ресурс, необходимый для жизни и развития организации в условиях обостряющейся конкуренции. В связи с этим формирование команды и повышение ее эффективности становится одной из центральных функций управления.

3.2. Рекомендации в выборе и совершенствовании стиля руководства

Выбор оптимального стиля руководства всегда диктуется условиями конкретной ситуации. Мы рассмотрели характеристики коллектива ООО «НПК «Милкон-Энергопром» и выяснили, что по отношению к сотрудникам разных подразделений руководитель применяет разные стили. И если выбор стиля по отношению к сотрудникам технического отдела вполне оправдан и приносит хорошие результаты, то стиль управления, применяемый по отношению к другим подразделениям, не эффективен и негативно отражается на результатах работы.

Таким образом, мы формируем следующие рекомендации:

1. Отказаться от авторитарного стиля управления. Если руководитель находит, что сотрудники нуждаются в ее постоянном контроле, ей следует пересмотреть кадровый состав предприятия. Профессиональные сотрудники обычно выполняют свои обязанности на должном уровне, кроме того, они компетентны в вопросах своей специализации в намного большей степени, чем руководитель, так как имеют специальное образование и опыт работы.

По словам президента компании «Голдер электроникс Андрей Деревянченко, «иногда возникает желание что-то сделать за сотрудника, когда понимаю, что сам сделаю лучше. Но надо расставлять приоритеты. Либо ты ныряешь с головой во все вопросы, либо даешь подчиненным право на ошибку, тем самым позволяешь им принять на себя всю ответственность и высвобождаешь собственное время» [21, с. 141].

Выбор авторитарного стиля в данном случае понижает эффективность работы предприятия.

2. Сменить приоритеты в направленности стиля. В данный момент стиль руководителя «НПК «Милкон-Энергопром» относится к стилю руководителя, сосредоточенного на работе. На наш взгляд, в компании можно было бы добиться повышения производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, то есть применить стиль руководителя, сосредоточенного на человеке.