Файл: Контроллинг как система корпоративного мышления и управления эффективным использованием ресурсов («Holiday Inn Simonovsky»).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 130
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Управленческий контроль в процессе управления организацией
1.1 Место и роль управленческого контроля
1.2 Научные основания управленческого контроля
2. Анализ системы управленческого контроля в гостиничном комплексе «Holiday Inn Simonovsky»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ кадрового потенциала гостиничного комплекса «Holiday Inn Simonovsky»
2.2 Анализ контроля в управлении развитием персонала
3. Мероприятия управленческого контроля направленные на развитие персонала
К ॱзвеньям ॱуправления ॱотносятся ॱструктурные ॱподразделения, ॱа ॱтакже ॱотдельные ॱспециалисты, ॱвыполняющие ॱфункции ॱуправления, ॱнапример, ॱменеджеры, ॱкоторые ॱосуществляют ॱрегулирование ॱдеятельности ॱнескольких ॱструктурных ॱподразделений.[41]
Под ॱуровнем ॱуправления ॱпонимают ॱсовокупность ॱзвеньев ॱуправления, ॱкоторые ॱзанимают ॱопределенную ॱступень.
И, ॱнаконец, ॱсвязи. ॱГоризонтальное ॱраспределение ॱтруда ॱ– ॱэто ॱкачественная ॱи ॱколичественная ॱдифференциация ॱтрудовой ॱдеятельности. ॱ
Вертикальное ॱраспределение ॱтруда ॱ– ॱздесь ॱглавное ॱопределить ॱкруг ॱобязанностей, ॱподчиненных; ॱпланировать, ॱорганизовывать ॱи ॱконтролировать ॱвсе ॱее ॱструктуры ॱи ॱзвенья.[42]
Организации ॱнаходятся ॱв ॱпроцессе ॱпостоянного ॱпоиска ॱсвоей ॱмодели ॱуправления, ॱтак ॱкак ॱменяются ॱсама ॱорганизация ॱи ॱее ॱсреда. ॱ
Таким ॱобразом, ॱможно ॱсказать, ॱчто ॱлинейно-функциональная ॱструктура ॱуправления, ॱприсущая ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱявляется ॱотносительно ॱоптимальной. ॱТак, ॱв ॱзадачи ॱуправленческого ॱаппарата ॱвходят ॱследующие ॱмероприятия: ॱсделать ॱсотрудников ॱспособными ॱк ॱсовместным ॱдействиям; ॱпридать ॱих ॱусилиям ॱэффективность ॱи ॱрезультативность; ॱсгладить ॱприсущие ॱлюдям ॱиндивидуальные ॱособенности.[43]
В ॱтаблице ॱ3 ॱпредставлен ॱанализ ॱвнутренней ॱсреды ॱгостиницы ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱс ॱпомощью ॱмодели ॱ«7S» ॱМакКинси. ॱДанная ॱмодель ॱявляется ॱэффективным ॱи ॱпродуктивным ॱинструментом ॱдля характеристики корпоративной культуры гостиничного предприятия.[44]
Таблица 1
Анализ внутренней среды гостиницы «Holiday Inn Simonovsky»[45]
|
Элементы системы |
Оптимальный вариант |
Реальная ситуация |
|
1. Стратегия |
Четко определенные цели и способы их достижения |
• улучшение уровня и качества обслуживания; • расширение существующей и выход на новые рынки. |
|
2. Сумма навыков |
Высококвалифицированный персонал, способный ॱк ॱвыполнению ॱне ॱтолько ॱсвоих ॱфункций, ॱно ॱи ॱк ॱзамещению ॱпри ॱнеобходимости ॱдругих ॱсотрудников |
Работники гостиницы имеют большой опыт работы в гостиничном бизнесе, приобретенный ॱв ॱпериод ॱрыночных ॱотношений. ॱКроме ॱтого, ॱк ॱработникам ॱпредъявляются ॱвысокие ॱтребования ॱотносительно ॱуровня ॱработы ॱи ॱкачества ॱобслуживания, ॱа ॱтакже ॱхарактерно наличие четких стандартов. |
|
3. Сумма ценностей |
Наличие основополагающей концепции |
Деятельность ॱгостиницы ॱнаправлена ॱна ॱулучшение ॱпребывания ॱтуристов, ॱблагодаря ॱимеющимся ॱкультурным ॱресурсам. ॱТакже ॱбольшое ॱзначение ॱимеет ॱто, ॱчто ॱгостиница ॱрасположена ॱв ॱцентре ॱгорода, ॱчто ॱкрайне ॱважно ॱдля ॱгостиницы ॱбизнес ॱкласса ॱи ॱудобно ॱдля гостей. |
|
4. Структура |
Наличие четкой характеристики организационной системы |
В гостинице «Holiday Inn Simonovsky» ॱсуществует ॱлинейно- ॱфункциональная ॱ ॱструктура ॱуправления, ॱв ॱрамках ॱкоторой ॱреализуются ॱвспомогательные ॱвзаимодействия. ॱОднако ॱданная ॱсистема ॱимеет ॱсвои ॱпреимущества ॱи ॱнедостатки. |
|
5. Стиль |
Наличие фирменного стиля предприятия |
В гостинице - демократичный стиль управления, ॱчто ॱоказывает ॱположительное ॱвоздействие ॱна ॱфункционирование ॱданного ॱпредприятия ॱи ॱдостижению его целей. |
|
6. Системы |
Наличие установленных ॱпроцедур, ॱа ॱименно: ॱсистемы ॱпланирования, мотивации, управления качеством |
Уровень контроля ॱза ॱкачеством ॱдовольно ॱвысок. ॱКроме ॱтого, ॱв ॱгостинице ॱимеется ॱчеткий ॱмеханизм ॱмотивации ॱи ॱпланирования. |
Управление ॱв ॱсовременных ॱусловиях ॱнепосредственно ॱсвязывают ॱс ॱуправлением ॱлюдьми. ॱТак, ॱв ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱработают ॱграмотные, ॱопытные ॱсотрудники, ॱс ॱбольшим ॱстажем ॱработы, ॱпомимо ॱтого, ॱбольшинство ॱ ॱперсонала ॱимеет ॱсоответствующее ॱобразования. ॱРаспределение ॱперсонала ॱк ॱразличным ॱкатегориям, ॱа ॱтакже ॱраспределение ॱих ॱпо ॱструктурным ॱподразделениям ॱпроизводится ॱв ॱштатном ॱрасписании.[46]
Одним ॱиз ॱнаиболее ॱшироко ॱиспользуемых ॱметодов ॱоценки ॱрезультатов ॱдеятельности ॱявляется ॱметод ॱключевых ॱпоказателей ॱэффективности.[47] ॱПоказатели ॱэффективности, ॱкак ॱправило, ॱразрабатываются ॱв ॱрамках ॱвнедрения ॱсистемы ॱсбалансированных ॱпоказателей. ॱВ ॱобщепринятом ॱсмысле ॱключевые ॱпоказатели ॱэффективности ॱ(Key ॱPerformance ॱIndicators) ॱ- ॱсистема ॱоценки, ॱкоторая ॱпозволяет ॱорганизации ॱопределить ॱдостижение ॱстратегических ॱцелей ॱи ॱизмерить ॱэффективность ॱдеятельности ॱорганизации ॱв ॱцелом ॱи ॱкаждого ॱотдельного ॱсотрудника. ॱОчень ॱчасто ॱпоказатели ॱэффективности ॱиспользуются ॱдля ॱоценки ॱполучения ॱвыгоды ॱот ॱсложных ॱвеличин, ॱнапример ॱтаких, ॱкак ॱразвитие ॱлидерства, ॱобязательства, ॱобслуживания ॱи ॱудовлетворенности. ॱВ ॱосновном ॱих ॱприменяют ॱдля ॱопределения ॱэффективности ॱработы ॱадминистративно-управленческого ॱперсонала. ॱТак, ॱметод ॱключевых ॱпоказателей ॱэффективности ॱпозволяет ॱобъединить ॱподходы ॱк ॱизмерению ॱрезультатов ॱтруда ॱи ॱсистематизировать ॱпараметры ॱоценки ॱкачества ॱреализуемых ॱзадач ॱпо ॱуправлению ॱперсоналом ॱв ॱдеятельности ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу.[48]
ॱСформулированные ॱпоказатели ॱэффективности ॱв ॱконтексте ॱожидаемого ॱрезультата ॱдеятельности, ॱполученного ॱот ॱвоздействия ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу ॱна ॱсотрудников ॱорганизации, ॱможно ॱоценить ॱпо ॱчетырем ॱобщепринятым ॱкритериям: ॱвремя, ॱстоимость, ॱкачество, ॱколичество.[49] ॱНапример, ॱпри ॱоценке ॱэффективности ॱобучения ॱсотрудников ॱУК ॱКС-Сервис ॱполученная ॱинформация ॱо ॱколичестве ॱчасов, ॱкоторые ॱсотрудник ॱпотратил ॱна ॱобучение, ॱили ॱо ॱколичестве ॱсотрудников, ॱпрошедших ॱобучение, ॱне ॱдает ॱответа ॱна ॱглавный ॱвопрос: ॱготовы ॱли ॱсотрудники ॱприменять ॱприобретенные ॱзнания ॱна ॱпрактике? ॱСледовательно, ॱэффективность ॱработы ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу ॱне ॱтолько ॱв ॱтом, ॱчтобы ॱобеспечить ॱсотрудников ॱтребуемым ॱколичеством ॱобучающих ॱчасов, ॱно ॱи ॱв ॱтом, ॱчтобы ॱорганизовать ॱпроцесс ॱобучения, ॱгарантирующий ॱготовность ॱсотрудников ॱприменять ॱполученные ॱзнания ॱна ॱблаго ॱорганизации. ॱВ ॱсвязи ॱс ॱэтим ॱпримером ॱразработки ॱпараметров ॱоценки ॱэффективности ॱи ॱих ॱсистематизации ॱс ॱиспользованием ॱметода ॱключевых ॱпоказателей ॱэффективности ॱможет ॱпослужить ॱспособ, ॱприведенный ॱв табл. 2.[50]
Таблица 2
Оценка эффективности деятельности ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу ॱУК ॱКС ॱСервис ॱпо ॱорганизации ॱобучения ॱперсонала предприятия[51]
|
Функциональная |
Показатель |
Критерии измерения (присваивается четыре |
|
Организовать |
Готовность |
1. Время, затраченное сотрудником на |
Таким образом, ॱвыбор ॱметода ॱоценки ॱэффективности ॱдеятельности ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу ॱобусловлен ॱцелью ॱизмерить ॱего ॱвклад ॱв ॱдостижение ॱцелей ॱбизнеса. ॱПредложенный ॱспособ ॱсистематизации ॱпараметров ॱоценки ॱэффективности ॱдает ॱвозможность ॱнаиболее ॱточно ॱопределить ॱожидаемый ॱрезультат ॱдеятельности ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу, ॱкоторый ॱустанавливается ॱв ॱвиде ॱключевого ॱпоказателя ॱэффективности, ॱи ॱоценить ॱкачество ॱвыполненной ॱработы ॱс ॱпомощью ॱчисловых ॱзначений ॱзаданных ॱпараметров.[52]
На ॱкаждого ॱсотрудника ॱгостиницы, ॱв ॱтом ॱчисле ॱи ॱна ॱадминистративно-управленческий ॱперсонал, ॱразработаны ॱдолжностные ॱинструкции, ॱгде ॱопределены ॱих ॱправа ॱи ॱфункциональные ॱобязанности.[53]
Таким ॱобразом, ॱрассмотрев ॱорганизационную ॱструктуру ॱ ॱгостиницы ॱнеобходимо ॱотметить, ॱчто ॱв ॱнастоящее ॱвремя ॱздесь ॱработают ॱквалифицированный ॱперсонал, ॱвключая ॱуправленческий, ॱгде ॱработают ॱпрофессионалы. ॱВ ॱгостинице ॱдействует ॱлинейно-функциональная ॱструктура ॱуправления, ॱчто ॱимеет ॱсвои ॱпреимущества. ॱДанному ॱпредприятию ॱгостиничного ॱтипа ॱприсуща ॱосновополагающая ॱконцепция, ॱа ॱименно ॱпредоставление ॱуслуг ॱвысокого ॱуровня ॱи ॱудовлетворение ॱпотребностей ॱотдыхающих, ॱа ॱтакже ॱподдержание ॱвысокого ॱкачества ॱобслуживания. ॱКроме ॱтого, ॱв ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱсуществует ॱперспектива ॱкарьерного ॱроста.[54]
2.2 Анализ контроля в управлении развитием персонала
В ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱсоздан ॱотдел ॱпо ॱработе ॱс ॱперсоналом. ॱФункции ॱслужбы ॱуправления ॱперсоналом ॱосуществляет ॱдиректор ॱпо ॱперсоналу, ॱего ॱзаместитель ॱи ॱменеджер ॱпо ॱперсоналу.[55] ॱ
В ॱходе ॱпоиска ॱперсонала ॱиспользуются ॱразнообразные ॱэффективные ॱметоды ॱотбора ॱкандидатов ॱна ॱрабочие ॱместа. ॱДля ॱэффективной ॱработы ॱпо ॱпоиску ॱперсонала ॱсуществует ॱсистема ॱчетырехступенчатого ॱотбора, ॱвключающая ॱанкетирование, ॱтестирование ॱи ॱобязательное ॱсобеседование ॱпоступающего ॱна ॱработу ॱс ॱгенеральным ॱдиректором. ॱНа ॱоснове ॱтестирования ॱи ॱанкетирования, ॱвыполнения ॱпробной ॱработы ॱосуществляется ॱоценка ॱкандидатов ॱна ॱсоответствие ॱтребованиям ॱрабочего ॱместа, ॱвакантной ॱдолжности ॱспециалиста ॱи ॱруководителя. ॱОсуществляется ॱприем ॱкандидатов ॱна ॱработу ॱс ॱиспытательным ॱсроком ॱ3 ॱмесяца, ॱтакже ॱпрактикуется ॱпоиск ॱперсонала ॱпо ॱсрочным ॱтрудовым ॱдоговорам. ॱ
Один ॱиз ॱнаиболее ॱреальных ॱи ॱперспективных ॱисточников ॱпополнения ॱтрудовых ॱресурсов ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱ– ॱучебные ॱзаведения ॱгорода, ॱрегиона.[56] ॱ
Основным ॱкритерием ॱпри ॱотборе ॱкандидатов ॱявляется ॱуровень ॱих ॱпрофессионализма ॱ- ॱспособность ॱкачественно ॱвыполнить ॱработу. ॱСистема ॱработы ॱс ॱперсоналом ॱв ॱгостинице ॱобеспечивает ॱв ॱосновном ॱпрямую ॱпропорциональную ॱзависимость ॱуровня ॱзаработной ॱплаты ॱработников, ॱповышение ॱкатегорий ॱи ॱдополнительные ॱльготы ॱот ॱкачества ॱи ॱпроизводительности ॱтруда ॱработников.
Регулярно ॱ(раз ॱв ॱгод) ॱпроводится ॱсоциальный ॱмониторинг ॱпричин ॱувольнений ॱработников, ॱпроводятся ॱсоциологические ॱисследования, ॱопросы ॱобщественного ॱмнения ॱпо ॱразличным ॱпроблемам ॱжизнедеятельности ॱгостиницы, ॱизучается ॱуровень ॱудовлетворенности ॱработников ॱсоциальными ॱусловиями ॱтруда ॱна ॱпредприятии. ॱПри ॱсобеседовании ॱс ॱсоциологом ॱувольняющиеся ॱоценивают ॱразличные ॱмоменты ॱв ॱорганизации ॱработы ॱна ॱпредприятии.[57] ॱ
Каждого ॱкандидата ॱруководитель ॱподразделения ॱзнакомит ॱс ॱфункциональными ॱобязанностями, ॱс ॱусловиями ॱи ॱоплатой ॱтруда. ॱМенеджер ॱпо ॱперсоналу ॱзнакомит ॱс ॱправилами ॱвнутреннего ॱтрудового ॱраспорядка, ॱперечнем ॱсведений, ॱсоставляющих ॱкоммерческую ॱтайну ॱорганизации ॱи ॱобязательством ॱработать ॱкачественно.[58] ॱ
Целью ॱсистемы ॱуправления ॱадаптацией ॱперсонала ॱгостиницы ॱявляется ॱобеспечение ॱболее ॱбыстрого ॱвнедрения ॱв ॱдолжность ॱпринятого ॱкандидата, ॱуменьшение ॱколичества ॱвозможных ॱошибок, ॱсвязанных ॱс ॱвключением ॱв ॱработу, ॱформирование ॱпозитивного ॱобраза ॱорганизации, ॱуменьшение ॱдискомфорта ॱпервых ॱдней ॱработы. ॱПродолжительность ॱадаптации ॱдля ॱнового ॱперсонала ॱгостиницы ॱ– ॱ1 ॱнеделя.[59]
Общее ॱруководство ॱадаптацией ॱвновь ॱпринятых ॱсотрудников ॱосуществляет ॱзаместитель ॱдиректора ॱпо ॱперсоналу. ॱОрганизационные ॱвопросы ॱрешают ॱменеджер ॱпо ॱперсоналу. ॱПри ॱрасстановке ॱработников, ॱслужебном ॱпродвижении ॱучитывается ॱквалификация, ॱчерты ॱхарактера ॱ(склонность ॱк ॱконструированию, ॱорганизаторские ॱспособности ॱи ॱт.д.) ॱи ॱреальная ॱспособность ॱкачественно ॱи ॱв ॱполном ॱобъеме ॱвыполнять ॱне ॱтолько ॱсвою ॱработу, ॱно ॱи ॱболее ॱсложную.[60]
Проанализируем ॱданные ॱпо ॱколичеству ॱ ॱкадров, ॱкоторые ॱповысили ॱквалификацию, ॱпрошли ॱподготовку ॱи ॱпереподготовку ॱв ॱучебных ॱзаведениях ॱи ॱнепосредственно ॱна ॱпредприятии ॱ(Приложение ॱ ॱ3).
Из ॱданных ॱПриложения ॱ3 ॱвидно, ॱчто ॱна ॱпротяжении ॱтрёх ॱлет ॱснижается ॱколичество ॱрабочих ॱкадров ॱпроходящих ॱподготовку, ॱпереподготовку ॱи ॱповышение ॱквалификации, ॱпричем ॱобучаются ॱв ॱосновном ॱруководители ॱпредприятия.[61]
В ॱгостинице ॱнет ॱполитики ॱобучения ॱперсонала, ॱэто ॱприводит ॱк ॱтому, ॱчто ॱкаждое ॱучебное ॱмероприятие ॱруководству ॱприходится ॱрассматривать ॱотдельно. ॱВ ॱсоответствии ॱс ॱположением ॱоб ॱаттестации ॱна ॱпредприятии ॱрегулярно ॱ(1 ॱраз ॱв ॱ3 ॱгода ॱи ॱпо ॱмере ॱнеобходимости ॱв ॱмежаттестационный ॱпериод) ॱосуществляется ॱаттестация ॱспециалистов ॱи ॱруководителей, ॱс ॱцелью ॱопределения ॱсоответствия ॱработника ॱзанимаемой ॱдолжности.
При ॱпривлечении ॱперсонала ॱкомпании ॱрекомендуется ॱактивнее ॱиспользовать ॱинформацию ॱо ॱсобственной ॱорганизации: ॱлоготипы, ॱброшюры, ॱсведения ॱоб ॱосновной ॱдеятельности, ॱуказание ॱна ॱколичество ॱлет ॱработы ॱна ॱрынке ॱи ॱдругие ॱиндикаторы ॱстабильности. ॱТакже ॱследует ॱуказывать ॱна ॱвозможность ॱполучения ॱдостойной ॱоплаты ॱтруда, ॱвозможности ॱсамореализации ॱи ॱпрофессионального ॱроста. ॱРазмещение ॱимиджевых ॱматериалов ॱв ॱтех ॱже ॱизданиях, ॱгде ॱразмещаются ॱобъявления ॱо ॱпоиске ॱспособно ॱреально ॱувеличить ॱколичество ॱжелающих ॱработать ॱв ॱкомпании, ॱувеличить ॱуровень ॱтребований ॱк ॱквалификации ॱкандидатов.[62]