Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях на примере компании Шоколадница».pdf

1.3. Средства корпоративных коммуникаций компании

Коммуникации в организации — неотъемлемая часть деятельности руководителя и подчиненного. Некоторые исследователи считают, что эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. [11]

Неаккуратная организация коммуникативных коммуникаций увеличивает время, затрачиваемое на решение любой проблемы, затрудняет получение результата и порождает конфликты и недоразумения. Напротив, хорошо выстроенные внутренние коммуникации улучшают процесс управления организацией и, как следствие, сокращают время адаптации сотрудников и снижают сопротивление персонала изменениям. Организация с налаженными коммуникационными связями демонстрирует быстрое реагирование на изменения на рынке труда, качественное обслуживание и высоко мотивированный персонал. [13]

Корпоративные средства коммуникации необходимы для любого бизнеса, в первую очередь, для быстрого принятия правильных решений. Но мы не должны забывать, что на каждом этапе своего жизненного цикла компании рекомендуется использовать новые инструменты делового общения, чтобы рост и развитие ее бизнеса были такими же быстрыми, как и предыдущие.

Корпоративные коммуникации (Corporate Communications) – это внутренняя и внешняя информация, которую руководство компании адресует своим сотрудникам, целевой аудитории, а также ключевым партнёрам. [19]

Рассмотрим составляющие коммуникаций в деятельности компании – таблица 2.

Таблица 2 - Составляющие коммуникаций в деятельности компании

Таблица составлена на основании источников: 23,24.

Когда компания становится больше и приобретает некоторый опыт, необходимость коммуникаций возрастает в геометрической прогрессии, причем как для внешнего общения, так и внутрикорпоративного. Уже приходится решать более широкий круг задач, например, организовывать различные мероприятия, в формализованном виде ставить сотрудникам очередные задачи и контролировать их выполнение, управлять общей адресной книгой, общими помещениями. При этом, внешнее общение и его формат уже могут быть довольно устоявшимися, и компании довольно сложно перевести всех своих партнеров на другую платформу общения. [16]

Внутрикорпоративное общение может быть переведено на новую платформу. Часто компании применяют для этих целей сложные почтовые системы, которые позволяют придавать письмам иной вид, ставить задачи, организовывать встречи. Но все они остаются по-прежнему все той же электронной почтой: те же письма, адресаты, тело письма и другое.

Все участники процесса информационного обмена подразделяются на две категории: трансляторы и носители информации. Следует учесть, что носитель информации не обязательно является ее транслятором и наоборот. Поэтому оптимальное распределение информационных потоков в компании обеспечивается за счет «посредников» – линейных сотрудников, получающих информацию от высшего руководства и транслирующих ее подчиненным. Если посредник хорошо справляется с обеими ролями – носителя и транслятора, информация будет передаваться своевременно и в правильном направлении, в противном случае могут возникнуть сложности в передаче управляющих сигналов. [6, с. 90]

Каналы внутренних коммуникаций — это пути, при помощи которых проводятся информационные потоки. В организациях наиболее распространены следующие каналы: внутренний сайт компании; внутренняя email-рассылка; регулярные собрания; неформальные встречи, на которых сотрудники могут напрямую говорить с руководством; корпоративная социальная сеть; корпоративная пресса; виртуальные собрания; конференции; коммуникативные мероприятия; информационные доски-стенды. По данным каналам с помощью инструментов внутренних коммуникаций HR-специалисты доносят до персонала нужную информацию. Большинство каналов может использовать и персонал для коммуникации с руководством. [15]

Выделим следующие инструменты внутренних коммуникаций:

1. Печатные средства коммуникации. С развитием всевозможных технологий расширились и появились новые информационные средства коммуникаций. [14]

Самой популярной формой публикаций во внутренних коммуникациях компании является информационный бюллетень. Процесс его создания обходится недорого, а смысловое наполнение осуществляется в сжатые сроки, что позволяет таким средствам быть общедоступными. В большей части компаний данные публикации являются неотъемлемой частью культуры внутренних коммуникаций. [16]

В прежние времена роль подобных коммуникаторов исполняли стенгазеты, однако с появлением электронных средств информирования в нынешнее время они утратили свою ключевую роль. Тем не менее подобные издания до сих пор являются замечательным средством передачи данных, хотя и не предусматривают возможности обратной связи.

Аналогичным по содержанию инструментом во внутренней коммуникации компании является доска объявлений. В настоящее время подобная форма связи получила вторую жизнь и является настоящим информационным центром в культуре внутренних коммуникаций предприятия.

Кроме вышеперечисленных печатных средств внутренней коммуникации, в компаниях используют такие популярные печатные материалы, как справочники и руководства, брошюры, книги, приложения и вложения, письма, корпоративное радио, телевидение и т.д. [19]

2. Вербальные средства коммуникации. Вербальными средствами внутренней коммуникации в компании могут являться: корпоративные собрания; мероприятия в отделах, отделениях и структурных подразделениях; тренинги, семинары, мастер-классы, курсы повышения квалификации; корпоративы, вечеринки и тематические праздники; организованные экскурсии и совместные посещения заранее спланированных мест; распространение разговоров, домыслов, предположений, мнений, слухов.

Влияние вербальных коммуникаций на общую культуру внутренних коммуникаций в компании значительно возрастает. Современные технологии несколько видоизменили формы такого общения, однако традиционные каналы словесных коммуникаций продолжают заслуживать отдельного внимания и играть важную роль во внутренних связях предприятия. [18]

Прежде всего сотрудники хотят получать информацию из первоисточника, то есть от своего непосредственного начальника. 90 % персонала компаний приветствуют именно такую форму внутренних коммуникаций. Вместе с тем имеет место снижение числа работников, которые ранее утверждали, что их руководитель является качественным источником информации. Этот факт заставляет соответствующих специалистов компании внедрять механизмы борьбы с распространением ложных домыслов, слухов и сплетен. Так, в периоды возникновения напряженной обстановки в коллективе для урегулирования порядка во внутренних коммуникациях персонала информацию поставляют продуманно и дозированно. Там, где это возможно, стараются сгладить острые углы и разрядить обстановку общего напряжения. [23, с. 67]

Дресс-код - один из самых простых в использовании и сильных в действии инструментов менеджера. При этом нередко этим инструментом пренебрегают. [20] Как правило, это позволяет за несколько секунд сделать вывод об уровне исполнительской дисциплины и отношении к правилам игры в этой конкретной компании. [24, с. 97]

Внутренний сайт – это интернет-портал, доступный для всех сотрудников. На сайте размещаются новости организации, небольшие заметки о достижениях компании и сотрудников, проводятся конкурсы. Кроме информирования, данный инструмент внутренних коммуникаций также используется для мотивации персонала. Например, заметка о сотруднике, открывшем новый канал сбыта продукции, мотивирует работать лучше не только этого человека, но и его коллег. Истории успеха, как правило, вдохновляют сотрудников искать новые пути решения вопросов и эффективнее выполнять свою работу [22, с. 90]

Кроме вышесказанного, существует разнообразное количество методик, разработанных как зарубежными, так и современными исследователями. Методики анализа культуры делятся на несколько групп в зависимости от являющихся элементов исследования:

1. Ценности как предпочтения сотрудников оцениваются при помощи предложенных инструментов:

• «Вопросник организационных убеждений» М. Сашкина,
• «Анкета корпоративной культуры», разработанная Р. Гласером,
• «Методика ценностных ориентации» М. Рокича.

2. Поведенческие нормы во взаимодействии участников организации позволяют измерить:

• «Опросник организационной культуры», или методика OCI Р. Кука и Дж. Лафферти;
• «Анкета культурного рассоединения» Р. Килманна и М. Сакстона.

3. Для определения уровня управленческого взаимодействия предлагается методика «Ключевые разработки - аттестационный барометр» (КРАБ) Ю.Д.Красовского. Автор предлагает выделять шесть управленческих ориентации руководителей, которые позволят определить организационную культуру компании и уровень управленческого взаимодействия. [22, с. 90]

Подводя вывод, можно сказать, что существует большое количество методик, их преимущество позволит в организациях проанализировать культуру на всех этапах, и получить объективную оценку установок и суждений персонала достаточно за небольшой срок. [23, с. 89]

Имеется мнение, что формирование организационной культуры происходит самостоятельно в процессе взаимодействия по производственной цепочке различных установок участников организации. [19]

Можно предложить следующие принципы формирования корпоративной культуры:

• Явление организационной культуры интерпретируется результатом команды;
• Корпоративная культура формируется лидером организации, далее передается рядовым участникам организации;
• При формировании организационной культуры все задачи, решения, конфликты разрешаются максимально во благо своего персонала. [5]

В работах А.Н. Асаула также предлагаются следующие подходы к формированию корпоративной культуры:

1. Комплексность сценарного развития компании. Он выявляет цели данной деятельности, для эффективной производительности. Раскрывает отношения, сложившиеся в организации и представления участников о компании

2. Определение ценностей, приемлемых для данной организации.

3. Соблюдение традиций, определяющих стиль управления.

4. Выявление запрета слабой или сильной культуры. Эффективность слабой или сильной культуры зависит от установленных условий.

5. Комплексная оценка влияния культуры на эффективность деятельности компании. Такой принцип рассматривает способы воздействия корпоративный культуры на эффективность системы. [1, с. 78]

Формирование организационной культуры организации начинается с анализа ее текущего состояния. Нужно проанализировать, на каких уровнях корпоративная культура не соответствует желаемому состоянию. Анализ корпоративной культуры, ответственная работа, которая ложится на отдел персонала. Компании с устойчивой политикой, могут позволить себе сторонних консультантов, для выявления более подробных явных проблем организации. [4, с. 78]

На втором этапе рождается миссия и ценности организации, с которыми знакомыми все участники организации.

Таким образом, можно сформулировать несколько признаков того, что корпоративная культура компании развита хорошо:

• бренд компании известен на рынке;
• руководители компании имеют авторитет у всех сотрудников, сотрудники добровольно хотят обучаться у своих руководителей;
• сотрудники владеют информацией в компании и понимают их причины и следствия;
• сотрудники заинтересованы в работе, в своем результате, стремятся не подвести своего руководителя, как правило, отсутствует текучесть кадров;
• сотрудники сами проявляют инициативу и самостоятельно отслеживают качество своей работы;
• сотрудники готовы к любым изменениям, не сопротивляются нововведениям.