Файл: Роль мотивации в поведении организации на примере ОАО "Россельхозбанк".pdf

• 1. Нетрадиционные методы мотивации.

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы: ^[52]9

• Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
• Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
• Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[53]24

• Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
• Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем,гибким графиком).
• Участие в управлении :полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений.Участие в совладении:участие в прибыли; участие в капитале.Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[54].

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации.Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие Х имеет некоторые результаты первого уровня. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например, продвижение по службе, заработок и т. д.).^[55]17 Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня. Чем меньше результаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, будет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V- валентность высокой эффективности работы. Тогда желаемыми результатами второго уровня являются вознаграждения, связанные с различными степенями эффективности.^[56]25

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Россельхозбанке».

2.1 О компании ОАО «Россельхозбанк».

Россельхозбанк — далеко не единственный государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, 100% акций в собственности Правительства России. Это является его преимуществом. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей, как и во всех других банках. Огромное внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса, но бюджет у них небольшой. Россельхозбанк является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе, поэтому велика вероятность получения кредита (или субсидий) в аграрной нише.

Сегодня Россельхозбанк входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса России, располагая второй по величине в стране филиальной сетью. С этим полностью согласен. В арсенале банка десятки кредитных программ: он активно кредитует животноводство, растениеводство, приобретение сельхозтехники под ее залог, а также оказывает серьезную помощь развитию малого агробизнеса — владельцам личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств. Опять же, повторюсь, лучший банк для субсидирования сельхозки. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, предназначенные для физических лиц, но с этим тяжеловато, так как это не их приоритетная цель. Вот более двух столетий Россельхозбанк поддерживает сельское хозяйство и сам уклад сельской жизни. В истории банка – вековые традиции агрокредитования, огромный багаж опыта и накопленных знаний, в перспективе – решение дальнейших задач по возрождению российского села и подъему агропромышленного комплекса страны, тем более в связи с постоянными санциями, это задача целиком страны, а банк выполняет в этом случае посредническую и управленческую функцию.

2.2 Система мотивации в ОАО «Россельхозбанк».

Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса. Однако именно этичное, дружелюбное, партнерское поведение начальника заставляет работников эффективно трудиться и сохранять лояльность к компании, но это будет действовать определенный период времени. Чтобы развить в менеджерах и руководителях все перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (ассертивное поведение – способ действий, при котором человек активно и последовательно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих целях и намерениях, уважая при этом интересы окружающих), стилям управления, важным основам наставничества и коучинга, корпоративной этике, а также организации со стороны службы персонала постоянный эффективной деятельности «руководства на местах». Для достижения этой цели подходят следующие методы: анонимные исследования удовлетворенности, оценка по методу «360 градусов» для менеджеров (для выявления уровня их компетенций и способов взаимодействия с подчиненными), возможность подать анонимную жалобу или предложение в HR-отдел или комитет по корпоративной этике. Перечисленные инструменты позволяют получить объективную информацию о стиле руководства управленцев и предпринять меры для коррекции поведения, демотивирующего персонал.

К материальному стимулированию относятся:

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Главная «фишка» метода — в сводной таблице. Когда у вас на руках пачка анкет (или гора анкет), бывает очень сложно понять, с чего начать. Можно начать обсуждение по порядку, но вариант, когда вы сразу видите «особо недовольные» факторы, позволяет начать сразу с них. Очень важно проводить оценку мотивации периодически (сначала я делал это раз в две недели, затем, когда изменений стало меньше, реже). На сайте есть возможность отследить динамику изменений в ответах. Часто такие изменения могут служить тревожным сигналом о том, что кто-то стал чем-то недоволен. А это причина пообщаться.
Вообще, такие анкеты — отличный повод начать разговор. Мне, например, без них было сложно обсуждать мотивацию с командой, потому что в голове удерживалось максимум три-пять тем. С анкетой же разговор получается более полным. Так как, возможно, у вас нет под рукой книги Макса Ландсберга, я вкратце пройдусь по всему процессу опроса и обсуждения.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.