Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

– модель менеджмента человеческих ресурсов, основанная на прямом вовлечении в процесс: ведение групповых проектов, делегирование работникам важных задач, принятие участия в административных процессах, ответственность за результат [29, с. 127].

Контроль ограничений. При данном виде менеджмента человеческих ресурсов устанавливается определенная степень самостоятельности работников в оговоренных заранее пределах. Такую систему также называют «рамочной». Алгоритм действий в случае рамочного управления выглядит так:

– создается задача, назначается сотрудник для ее выполнения;

– руководителем устанавливаются сроки работ и результат, определяются границы самостоятельности сотрудника, которые не будут нарушаться обеими сторонами;

– определяются способы контроля процесса: сроки, этапы;

– задача выполняется сотрудником любым способом, вписывающимся в условленные рамки [25, с. 96].

В подобных условиях активизируется инициатива, появляется заинтересованность в финальном результате. Самостоятельный выбор способа реализации задачи позволяет работнику проявить инициативу и улучшить собственные навыки, а его руководителю – оценить потенциал подчиненного. Однако наличие ограничений может сыграть и негативную роль.

Делегирование. Это один из самых совершенных способов менеджмента человеческих ресурсов для раскрытия потенциала работников. По факту, это управленческая система, основанная на этом способе, подразумевает передачу сотруднику ответственности за результат и способствует повышению дисциплины и вовлеченности в процесс. Эта модель похожа на описанную выше, но отличается большей свободой действий и высшей степенью ответственности. Делегирование – это назначение части задач из функционала руководителя на уровень ниже. Такой способ позволяет:

– разгрузить руководящее звено;

– дает работнику показать себя.

Заинтересованность и личная ответственность могут быть отличными мотиваторами, однако всегда есть риск того, что задача будет выполнена не совсем верно. При делегировании необходимо четко устанавливать задачу, границы ответственности и степень ответственности за свои решения. Делегирование может быть как полным, когда поручается целая задача или проект, так и частичным, когда речь идет о конкретных этапах. Применительно к человеческим ресурсам делегирование позволяет наиболее ярко выявить потенциал работника, поскольку заставляет его шагнуть за грань собственных навыков и компетенций. Непривычные условия способны раскрыть новые способности и дать поле для их реализации.

1.3. Человеческий потенциал как основная часть человеческих ресурсов организации

Как было сказано выше, основной компонент человеческих ресурсов организации, обеспечивающий их ценность – потенциал человеческих ресурсов или просто человеческий потенциал.

В современной экономике под человеческим потенциалом организации понимаются источники способностей, знаний, умений персонала организации, которые можно привести в действие, применить для решения какой-нибудь задачи организации или способности отдельного лица, страны, общества в определенной области. Понятие человеческого потенциала хоть и привязано к понятию «человеческие ресурсы», при этом вообще само понятие «потенциал» (научный, денежный, духовный, кадровый, экономический, военный, трудовой) представляет собой собирательную, обобщенную характеристику ресурсов, которая привязана к времени и месту.

Т.е. человеческий потенциал является отражением ресурсного нюанса социально-экономического развития, под которым потенциалом понимается совокупность возможностей всех людей, занятых в данной компании и решающих определенные задачи (Приложение 1) [8, с. 216].

Также можно сказать, анализ человеческого потенциала лучше всего и необходимо осуществлять, беря во внимание экономические предпосылки, при тесной связи с производственным, научно-техническим, трудовым потенциалом, оказывающие конкретное воздействие на высококачественные и количественные характеристики кадрового потенциала, действенного его использования и закономерности его развития.

Анализ человеческого потенциала персонала организации представляет собой целенаправленный процесс по установлению соответствия его возможностей, параметров и мотиваций занимаемых должностей (Приложение 2).

Управление человеческим потенциалом – это процесс, который направлен на его измерение, оптимизацию, развитие и реализацию в данной компании. Т.е., говоря о развитии потенциала кадров, необходимо выделить такую управленческую функцию, как оценка потенциала сотрудника, то есть оценка способностей профессионально-должностного продвижения сотрудника или зачисления в резерв его. Для этого необходимо: найти круг интересов сотрудника; выявить карьерные предпочтения; определить степень соответствия свойств сотрудника требованиям планируемой должности; выявить потребность в обучении сотрудника.

Управление человеческим потенциалом персонала в организации подразумевает решение следующих задач:

– формирование производительных возможностей работников, которые бы более соответствовали их трудовым обязательствам на новых рабочих местах;

– создание производственных и социально-экономических трудовых критериев, при которых более полно использовались бы возможности и способности работника [8, с. 225].

Принципиальное условие роста потенциала человеческих ресурсов в организации – это правильные их использование и расстановка. Данными определениями обозначают процесс экономически целесообразного и социально обоснованного рассредотачивания сотрудников по должностям и рабочим местам согласно уровню и профилю их подготовки, деловым и личным свойствам, опытом работы с целью выполнения производственных задач.

Результаты анализа человеческого потенциала персонала организации влияют на главный принцип расстановки работников – учет их квалификации и профессии. Степень соответствия квалификации сотрудников выполняемой ими работе оценивается коэффициентом использования кадров, рассчитывающийся делением квалификационного разряда сотрудника на средний уровень выполняемых работ им. Таким образом полное соответствие оценивается коэффициентом, который равен единице. Величина меньше единицы говорит о том, что имеет место неудовлетворительный подбор персонала и что необходимо проводить работы по повышению квалификации их. Превышение коэффициента единицы говорит о отставании технического уровня товаров и о необходимости принимать срочные меры по его увеличению. Данные отличия очень нежелательны, поскольку увеличить текучесть персонала в организации [25, с. 53].

В рамках изучения особенностей потенциала человеческих ресурсов организации хотелось бы рассмотреть основные стратегии развития человеческого потенциала организации. В современной отечественной литературе рассматриваются различные виды таких кадровых стратегий. Приведем к примеру некоторые:

а) Стратегия развития персонала как человеческого ресурса. Данная стратегия считается весьма активной стратегией, осуществляемой в рамках инновационной корпоративной стратегии. Её отличает инвестиционный подход к управлению человеческими ресурсами в виде ключевого и конкурентоспособного ресурса соответственно повышая увеличивая значение человеческого потенциала организации. Применяется при стратегиях получения в организации быстрой прибыли и интенсивного роста. Указанная стратегия характерна для организаций именно в период своего интенсивного развития и роста, когда требуется полное использование человеческого потенциала сотрудников. При использовании данной стратегии возрастает численность персонала предприятия, в перспективах развития организации на срок до 10 лет прогнозируется значительный рост объемов произведенной продукции. Основной акцент при использовании данной стратегии по отношению к персоналу является подготовка кадров, которая, как правило, осуществляется по следующим направлениям:

– подготовка специалистов с повышением их образования;

– подготовка специалистов на базе ВУЗов по соответствующим специальностям;

– применения повышения квалификации руководства и персонала в качестве кадрового резерва;

– подготовка и повышение квалификации персонала на курсах внутри организации и т.д.

Следует отметить, что наряду со стратегией развития человеческих ресурсов обычно используют и иные кадровые стратегии.

2) Сбалансированная стратегия. В данной стратегии сочетаются основы как изложенной выше стратегии развития человеческих ресурсов, а также прослеживается стратегия оптимизации человеческого потенциала организации (рассмотрена ниже). Такая стратегия чаще всего может применяться в организациях как перспективная стратегия развития персонала на период до 20 лет, так как любое предприятие заинтересовано в увеличении доли молодых специалистов, имея при этом цель в виде укрепить свой научный потенциал.

3) Стратегия оптимизации человеческого потенциала. Такая стратегия фактически в настоящее время признана как пассивная стратегия, которая характеризуется в виде ориентации на сокращение штата, снижение издержек на социальные программы. Такая кадровая стратегия характерна для организаций и предприятий в период, когда в отечественной м мировой экономике ярко выражены явления кризисов, что не может не сказываться на замедлении темпов развития любой современной организации. В этот период обычно на предприятиях можно наблюдать наименьшие темпы роста производственных объемов, что находит отражение на сокращении численности кадров, а значительное понижение чистой прибыли из-за высоких процентных ставок по займам отражается на понижении затрат на социальную сферу предприятия.

Применение стратегии оптимизации потенциала персонала при проведении повышении эффективности и реорганизации предполагает:

– взаимозависимость структурных элементов оргструктуры при осуществлений сокращений, для чего при надобности впоследствии осуществляют меры по стабилизации новой оргструктуры и психологической поддержке кадров;

– предпочтение сокращению уровней в оргструктуре управления, а не рабочих мест, при этом обращается внимание на укрепление резерва кадров для высшего звена руководства организации;

– поддержку образовательных программ, которые реализуются на предприятии;

– кадровую структуру, которая в наибольшей степени отвечает сложившейся ситуации, и план финансового оздоровления, пользующийся поддержкой коллектива; не нужно увлекаться масштабными сокращениями кадров;

– периодическую переоценку структуры персонала предприятия;

– выявление, обучение и поддержку работников предприятия, которые проявляют склонность к управленческой деятельности и лидерские качества;

– предварительную подготовку перспективных кандидатов на основные руководящие должности на предприятии, прежде всего обращая внимание на эффективное выполнение руководящих функций в условиях кризиса;

– не индивидуальные усилия, а командную работу – формирование рабочих команд, групп (и между отделами, и в разных подразделениях предприятия);

– децентрализацию управленческой структуры с делегированием необходимых полномочий главным фигурам в управленческом аппарате и обеспечением наибольшей гибкости при процессе разработки управленческих решений на оперативном и стратегическом уровнях;

– сохранение ядра и идентификацию человеческого потенциала организации.

Отметим, что при оценке человеческого потенциала персонала организации, для большей части такого персонала, которые хотят оценить свои потенциальные собственные возможности в отношении развитости мышления и иных факторов, очень большое значение имеет отношение окружающих именно к ним. Далеко не каждый высокоразвитый человек имеет достаточно комфортные взаимоотношения с людьми, которые находятся рядом. Здесь основной проблемой можно назвать именно тот дисбаланс, именно ту разницу, которая появляется в результате внутреннего ощущения личности («Я высокоразвитый человек и мой мозг мыслит на высоком уровне») и внешнего отношения окружающих. И иногда человеку кажется, что окружение относится к нему недостаточно уважительно, в его понимании. В результате возникновения такого дисбаланса могут развиваться внутренние комплексы. Поэтому любому человеку, который понимает, что он – высокоразвитая личность и имеет соответствующий человеческий потенциал, важно учитывать, что далеко не каждый может это оценить и прочувствовать (многие ценят материальный статус). Поэтому рекомендуется относиться к таким ситуациям правильно (спокойно, взвешенно) и работать над собой. Для высокоразвитого человека, который правильно оценивает себя, свой человеческий потенциал, показателем высокоинтеллектуальной личности не должно быть наличие определенного уровня материального состояния, что чаще всего никак не связано именно с возможностями человеческого мозга, а больше зависит от ситуационных позиций, от размещения личности, от среды его формирования, текущих событий.