Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 56
Скачиваний: 2
- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:
- оптимизация организации рабочего места;
- создание комнат отдыха;
- организация внутриорганизационных праздников.
В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты. Производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.
Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.
В целях повышения заинтересованности работников в результатах своей работы компания широко использует различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Например, менеджеры к основной зарплате получают бонусы, которые начисляются по результатам их работы, то есть чем больше договоров они заключили с клиентами, тем больше будет сумма бонуса. Существует финансовый стимул работать эффективно, заинтересовывать клиентов и предоставлять им услуги.
На совещаниях и планерках руководитель оценивает работу различных подразделений. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение.
Демографическая политика направлена на «омоложение» команды и особенно персонала менеджеров и специалистов, то есть существует возможность роста, который мотивирует сотрудников.
Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.
Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, например, организация совместных поездок, корпоративны. Директор иногда организовывает по выходным коллективные походы в лес, поездки в бассейн, катание на коньках и на лыжах. Все эти мероприятия необходимы с целью сплочения коллектива, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.
Удовлетворенность персонала также повышается за счет создания здоровой рабочей атмосферы в команде, организации технически оснащенных рабочих мест и участия в управлении изменениями в деятельности организации.
Примером высокой удовлетворенности условиями труда может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие жалоб на производство, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.
Руководство отправляет своих работников за счет фирмы на обучение в Москву. Например, рабочие производства прошли обязательное обучение в ООО «Радон» (Амиго) по изготовлению и сборке жалюзи, а монтажники по натяжке потолков в «Фабрике потолков» прошли обучение монтажу натяжных потолков и получили сертификаты, удостоверяющие их профессионализм.
Результаты обучения работников повлияли на значительное число параметров работы фирмы. К таким параметрам можно отнести: объем реализации продукции и прибыль, получаемая фирмой; численность заказчиков фирмы; осведомленность о продукции, выпускаемой фирмой; производительность труда работников и т. п. Эффект представляет собой разницу между полученными результатами и затратами на соответствующие мероприятия. Затраты в данном случае равны: 2*10=20 тыс. ден. ед. – это сумма, которую потратила фирма на обучение десяти работников.
При оценке и прогнозировании деятельности организации в этой области большое внимание уделяется точности и ясности действий администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, принимается во внимание скорость ответов на запросы и жалобы сотрудников, а также проводится оценка результатов обучения сотрудников.
Таким образом, предприятие использует такие способы мотивации:
1. На предприятии используют стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Помогают своим сотрудникам в их занятиях и интересуются их достижениями. Позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Отслеживание уровня мотивации.
В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Имея данные об уровне мотивации, мы сможем улучшить этот показатель.
Периодически проводится измерения мотивации сотрудников. Младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
3.Делегирование полномочий. Разные работники имеют разные цели и желания, а это значит, что им нужно предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Чтобы повысить мотивацию, менеджеры стараются найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
4. Осведомление у сотрудников о результатах их работы.
Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине руководители стремятся сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Больше спрашивают других об их работе.
5. Увеличивают взаимодействие.
Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом составляется план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуется работа в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками.
6. Создается банк идей.
У сотрудников есть хорошие идеи. Большинство менеджеров хотят, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями.
7. Дополнительное обучение, конференции и тренинги для тех сотрудников, которые достигли значительных результатов в своей работе и чьи успехи были признаны их коллегами. Работнику предлагается выбрать учебный курс и возможность бесплатного обучения. Знание является мощным мотивирующим фактором; это стоит удивительно дешево по сравнению с его истинной ценой!
8. Награждаются отдельные людей за совокупный вклад группы.
Это достигается тем, что перед руководителями групп ставится задача еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов обобщается результаты в конце отчетного периода.
9. Личные положительные оценки работы сотрудников являются эффективным мотивирующим фактором. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки на основе результатов каждого выполненного задания, повышает мотивацию и производительность.
У подчиненных вырабатывается культура взаимного признания заслуг, разрабатывается программа поощрений, которая предусматривает награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Тогда сотрудники начинают признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повышается.
10. Проводится исследование, подходит ли подчиненному его работа.
Попытки мотивировать работника, которому не нравится его работа, не сработают. Однако, сталкиваясь с отсутствием мотивации у подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на работе, которую они выполняют, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному повышению мотивации.
Прежде всего, задание должно соответствовать квалификации сотрудника. В противном случае работу разбивают на ряд небольших, но значимых задач, или уделяется больше времени объяснениям и поддержке.
11. Руководитель старается награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.
В большинстве компаний принято давать работникам ценные вознаграждения и выплачивать крупные бонусы по результатам проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших сотрудников редки и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они оказывают меньшее влияние на мотивацию, чем небольшие, но более частые вознаграждения.
Директор планирует свои расходы на вознаграждения и поощрения, чтобы чаще вознаграждать своих подчиненных. В результате связь между работой и результатами становится для них более очевидной. Сотрудники считают, что у них больше шансов на успех. Если используются основные награды, им предшествует серия меньших наград. Это позволяет обратить внимание персонала на постепенное улучшение качества работы, а не на само вознаграждение.
12. Мотивация контролем.
Контроль оказывает мотивирующий эффект. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Персоналу разрешено самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не представляют угрозы для безопасности и имиджа организации. Предоставление работнику большей самостоятельности (в разумных пределах) приводит к повышению мотивации.
13.Ставятся более ясные задания.
Работнику должно быть ясно, что он делает, почему он это делает и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что ясность задач более интенсивно влияет на мотивацию сотрудников отдела продаж, чем на их опыт или размер комиссионных. Этот принцип распространяется и на другие специальности. Организация сможет достичь отличных результатов, если она поможет сотрудникам увидеть свой личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работа оценивается регулярно, быстро и точно.
Таким образом, выбор способа мотивации зависит от планирования, ясных коммуникаций и процедуры постановки целей и требует от управленцев четкого мышления. От формулирования целей следует ожидать ряда важных характеристик. Они должны быть мобилизующими, однозначными, должны включать точные сроки, быть измеримыми, но достижимыми; предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает; пользоваться поддержкой организации, быть контролируемыми и т. д.
Эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в офисе ООО «Дизайн Студия» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию мотивации и ее влиянию на результативность деятельности в ООО «Дизайн Студия»
Проанализировав мотивационную активность в ООО «ДИС», можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация работы персонала всегда будет оставаться необходимым фактором, который позволит всей команде делать то, что нужно. Однако следует помнить, что независимо от того, какие особенности принимаются во внимание при разработке конкретной системы мотивации сотрудников, в любом случае необходимо обеспечить соблюдение наиболее важных принципов, таких как:
- Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
- Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;
- Установление конкретных критериев оценки количества и качеств труда, известных и понятных каждому работнику;
4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;
5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;
6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;
7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.