Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 64
Скачиваний: 2
Успех, как известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения людей, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды. По данным социологических опросов топ-менеджеров самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера является умение формировать команду.
Поэтому для улучшения командного духа на ООО «ДиС» необходимо уделить внимание такому понятию, как team-building.
Тимбилдинг (от англ. «team building») в буквальном смысле означает «построение команды». Идея методов командной работы, заимствованная из мира спорта, начала активно внедряться в практику менеджмента в 1960–1970-х годах. В настоящее время тимбилдинг является одной из перспективных моделей корпоративного управления, обеспечивающей полное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.
На сегодняшний день тимбилдинг позволяет затронуть следующие аспекты работы с персоналом:
- развитие командного духа в работе сотрудников компании;
- способность выявлять и реализовывать личный потенциал сотрудников;
- указывает на ошибки в общении, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива компании;
- помогает найти варианты решения конфликтных ситуаций;
- развивает способность принимать решения в критических и нестандартных ситуациях;
- воспитывает в сотрудниках доверие к компании и друг к другу, приверженность целям компании;
- является весомым методом нематериальной мотивации персонала, который позволяет почувствовать внимание компании к каждому сотруднику.
Тимбилдинг может проходить в разных форматах, таких как:
- Выезд на природу (активный или спортивный отдых).
- Теплоходные прогулки.
- Творческие мастер-классы, например, кулинарный тимбилдинг.
- Соревнования (организация тимбилдинга), требующие командного духа и сплоченности, с четко обозначенными задачами и ролями.
Лидер, для которого организация командообразующих игр является не только развлечением, но и еще одним инструментом управления персоналом, является мудрым лидером. И это вовсе не развлекательное мероприятие, хотя хороший руководитель не пропустит развлечения для своих подчиненных - это было бы хорошо. В конце концов, сотрудники компании являются основным фактором, и не только успех, но и судьба компании зависит от ее эффективности и сплоченности. Слаженная команда - это огромный ресурс эффективности, инструмент успеха.
Самое большое достижение – это потребность в самосовершенствовании.
Также составляющими системы мотивации в ООО «ДиС» являются:
-отпуска и праздники - продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы;
-качество и условия самой работы - сотрудникам дается возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания;
-предоставление оборудования – ноутбук, мобильный телефон, которые также могут использоваться и в личных целях;
-ответственность – персонал может считать работу своей собственной и гордиться результатом;
-продвижение и рост – создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;
-признание и поощрение – выбор "сотрудника месяца", а также грамоты и награждения.
Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.
Оценка качества действующей системы мотивации решает проблему определения ее эффективности и, следовательно, носит ярко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, как система в целом и каждый из ее отдельных элементов являются способами оказать стимулирующее воздействие на конкретного работника.
В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.
В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:
-реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;
- реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;
-вознаграждение соответствует затратам, а насколько – результатам труда.
Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.
Конкретная методика анализа может быть разработана только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.
После анализа мотивационной деятельности ООО «Дизайн Студия» можно рекомендовать следующие направления для ее развития:
1. Производить дополнительные выплаты сотрудникам: за работу в праздничные и выходные дни; для профессионального мастерства. Целью надбавки является обеспечение постоянных сотрудников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.
2. Стимулом к эффективной работе является также вознаграждение за год. В полном объеме они оплачиваются, если работник полностью проработал календарный год.Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Можно ввести на предприятии следующую шкалу вознаграждений: 1 год – 10%; 2 года – 15%; 3 года – 20%; 4 года – 25%; 5 лет и более – 30%.
3. Возможно применение системы перераспределения рабочего времени путем введения гибких графиков работы. Право на работу в свободном режиме должно быть обеспечено опытными работникам, сознательным и организованным. Или предоставление свободного времени, увеличение продолжительности оплачиваемого отпуска при определенных достижениях и успехах в работе; досрочный выход на пенсию и т. д. Это будет дополнительной мотивацией для более эффективной работы.
4. В дополнение к материальным стимулам можно применять систему нематериальных стимулов для удовлетворения физических потребностей (которые находятся на 1-м месте в пирамиде Маслоу), таких как: организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; проведение спортивных и развлекательных мероприятий. Использование таких форм коллективной мотивации может быть не только полезным, но и выгодным для деятельности организации. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на еду и транспорт. Эти средства они получают от компании в виде заработной платы. Нынешняя система налогообложения такова, что она не может платить высокую зарплату своим сотрудникам и в то же время не нарушать закон компании из-за невероятно высоких налоговых издержек. В то же время оплата таких расходов компанией не влечет за собой таких высоких затрат.
Поддержание благоприятного психологического климата в команде очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди остались довольны своей работой и с радостью пошли на нее. В то же время в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, поскольку это может привести к конфликтам.
Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т. к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.
Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т. п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
- В случае деструктивного конфликта необходимо по существу разрешить конфликт (найти причину и, если возможно, устранить ее, достичь определенного компромисса) и попытаться сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого вы можете использовать следующие группы методов:
- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т. п.).
- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т. д.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «ДиС»
- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".
- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на орг. культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
- Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.
Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников за счет компании выгодна обоим. В современных условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам компании, чем простое повышение заработной платы. Все вышеперечисленные меры по повышению производительности труда связаны с «позитивными» методами воздействия на работников, но в дополнение к продвижению применяется система штрафов. Штрафы используются в качестве крайней меры за серьезные проступки, такие как нахождение в нетрезвом состоянии на рабочем месте, грубость по отношению к клиентам со стороны сотрудников.
Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная работа персонала, от менеджера до каждого сотрудника, и поэтому мотивирующий фактор в достижении высоких результатов в деятельности организации играет неважную роль.
Заключение
Сравнительный анализ мотивационных систем, используемых на предприятиях (фирмах), ясно показал, что каждая модель мотивации не обладает адекватными характеристиками и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне естественным явлением, поскольку, по сути, не может быть какой-либо одной мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, и тем более отдельного государства как целое. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифные и премиальные системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и развивали свои модернизированные системы мотивации. Предприятия, побуждавшие трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.
Трудовая мотивация - это желание работника удовлетворять потребности (получать определенные выгоды) посредством работы. В структуру мотива труда входят:
– Потребность, что хочет удовлетворить работник;
– Благо, способное удовлетворить эту потребность;