Файл: Выбор стиля руководства в организации (Классификация форм власти).pdf

Однако, бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Как ни странно, но почти за полвека исследова­ний стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни: все зависит от конкретной ситуации, определяемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалифи­кация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор та­кого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплате­жеспособность, срыв поставок, углубление процедуры банкротства, конфлик­ты в среде кредиторов и пр.), тем люди более склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

А уж если достигнут хоть частичный успех, то вырабатывается мнение, что стоит пере­терпеть разные там диктаторские замашки. Аналогичным образом дело об­стоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство ду­мает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфлик­тов, а также во множестве других подобных ситуаций. [8, 217]

Применение авторитарного стиля руководства вполне уместно при на­личии двух условий:

- того требует производственная ситуация;

- окружение добровольно и охотно соглашается на авторитарные мето­ды руководства. В случаях кризисной ситуации и начале процедуры банкрот­ства эти условия, как правило, присутствуют.

Положительными сторонами рассматриваемого стиля являются:

- обеспечение четкости и оперативности управления;

- создание единства управленческих действий для достижения постав­ленных целей;

- минимизация времени принятия решений (в малых организациях обес­печение быстрой реакции на изменение внешних условий);

- не требует особых материальных затрат;

- в «молодых», недавно созданных деловых группах позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

К числу недостатков авторитарного стиля руководства следует отнести:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала ис­полнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля и обюрокрачивание членов деловой группы;

- невысокая удовлетворенность своим трудом;

- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочие.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потен­циал исполнителей;

- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

- осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

- повысить удовлетворенность своим трудом;

- создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Следует иметь в виду, что демократический стиль руководства име­ет наибольшую эффективность в стабильном, устоявшемся коллективе; с вы­сокой квалификацией работников; при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих членов коллектива (пусть даже и в неболь­шом количестве) и высокой мотивации работников.

Демократический стиль применим в экстремальных производственных условиях, для целей стимулиро­вания инициативы работников, выявления возможности реализации инноваци­онных процессов, создания благоприятного психологического климата. Выра­ботка демократического стиля руководства при управлении предприятием, на­ходящимся в состоянии банкротства, является сложной задачей [11, 51].

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внима­ния, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризу­ется типичными чертами: уходом от принятия стратегически важных реше­ний; предоставлением делам возможности идти своим чередом; незначитель­ным контролем ситуации и использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к окружению и др.

Основоположник теории руководства К. Левин называл этот стиль анар­хическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобо­да всех участников управленческого процесса при весьма слабом управленчес­ком воздействии.

Общепризнано, что подобная неконтролируемая свобода по­чти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности пер­сонала и слабой подготовке руководителя. Вероятно также, что такой стиль мо­жет подойти для руководства научными или другими творческими коллектива­ми при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей [6, 461].

Приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете ситуация, характеризуемая множеством факторов. Отсюда должно сле­довать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек»? Видимо, следу­ет признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае не­уместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу пси­хологических причин.

Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в зна­чительной мере определяется его темпераментом, который, в свою очередь, зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожден­ная, и изменить ее, в принципе, нельзя.

Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристи­ками самой личности управляющего. Заведомо ясно, что если руководитель, например, флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у него полу­чаться много хуже, чем демократические или нейтральные.

Людям же холе­рического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления. Учеными и практикой доказано, что сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства наиболее успешно получает­ся у руководителей, обладающих сангвиническим темпераментом. Лица, име­ющие темперамент меланхолика, руководителями, как правило, не становятся.

Каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если работник - управляющий и чувствует неодолимую потребность в автори­тарных или демократических приемах, ему не следует пытаться радикально поменять свой стиль, даже если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако, утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поде­лать нельзя, было бы ошибкой. Превратиться в одночасье из автократа в демок­рата, может быть, и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управлен­ческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчи­ненных, тем больше гарантий успеха в работе.

Вместе с тем нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», кон­структивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встре­чающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя—это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного.

Поэтому потенциально управляющий может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации. Отме­тим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитар­ность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие.

Разные параметры работы регулируются разными методами, «будить» инициативу; создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами; укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимуществен­но авторитарными, и, как правило, на этапах становления предприятия или вывода его из кризиса, так как впечатление о руководителе и его потенциальных возможностях, а также система исполнительской дисциплины складываются обычно в первые две-три недели деятельности управляющего.

И вместе с тем каждая процедура включает некий набор производственных ситуаций, требующих ситу­ационного подхода, что, на первый взгляд, вызывает противоречивость стилей руководства. Снимать это противоречие на практике удается либо ранжировани­ем ситуационных факторов (выбирать то, что на данный момент для работы группы важнее — укрепление дисциплины или стимулирование творческого по­иска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспе­чение максимума демократизма на этапе принятия решений и использования авторитаризма на стадии исполнения принятых решений).

Разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была трансформирована в концепцию контиллиума (т.е. непрерывной последователь­ности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отра­зить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов.

Например, по Р. Лайкерту существует четыре типа стилей в авторитарно-демократическом контиллиуме:

- эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

- благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограни­ченное участие подчиненных в принятии решений);

- консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

- основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

«Список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократи­ческую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, исследователи стали разраба­тывать принципиально иные модели стилей руководства. В их основу было по­ложено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившей­ся ситуации — так называемые ситуационные модели.

В модели ситуационного типа, разработанной американским специалис­том в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

- взаимоотношения руководителя с подчиненным;

- привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

- должностные полномочия руководителя (возможности контроля дей­ствий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера, эффективность избранного стиля руковод­ства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями под­тверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуацион­ного контроля зависит и сопоставима с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в крайних ситуациях, т.е. с высоким или низким ситуационным кон­тролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эф­фективен демократический стиль руководства.

Фактический уровень необхо­димого контроля и изменение его величины динамически в процессе развития ситуации управляющий должен научиться определять в про­цессе специальной тренировки либо в практической работе. В таком случае все возможные обострения взаимоотношений с партнерами и контрагентами (на собрании акционеров, с деловыми партнерами, банками) будут подконтрольны управляющему.

В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе с середи­ны 1970-х гг. активно обсуждается проблема соучаствующего (партисинативного) управления, как одного из вариантов современного стиля руководства, характеризующегося следующими чертами:

- проведение регулярных совещаний руководителя с подчиненными;

- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование полномочий от руководителя подчиненным;

- участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществле­нии организационных изменений;

- создание особых групповых структур, наделенных правом самостоя­тельного принятия решений и другие [6, 227].

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весь­ма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделан­ном исследователями традиционных стилей руководства: абсолютно луч­шего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.