Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала («СТС Текновуд»).pdf

Отсутствие изменений в области управления персоналом на ЗАО «СТС Техновуд» еще больше ухудшит показатели трудового потенциала и конкурентоспособности компании. Это может быть предотвращено при условии, что компания выполняет ряд связанных действий, перечисленных в таблице 16, направленных на улучшение стратегии управления человеческими ресурсами. Следует отметить, что максимальный эффект достигается только при использовании комплексного подхода.

Таблица 16 - Комплекс мероприятий по повышению эффективности системы управления трудовым потенциалом ЗАО «СТС Текновуд»

На основе проведенного анализа механизма управления персоналом ЗАО «СТС Текновуд» были выявлены недостатки в его развитии: низкий уровень мотивации персонала, отсутствие программы обучения и аттестации персонала. Поэтому мероприятие основано на служебном и профессиональном продвижении. Цель данного мероприятия – повышение эффективности использования персонала в соответствии с целями организации. Необходимо повысить конкурентоспособности организации управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие меры:

• повышение квалификации административно-управленческого персонала на курсах дополнительного образования, что окажет благоприятное воздействие на эффективность работы организации;
• проведение аттестации работников управленческого уровня. Позволит выявить отрицательные и слабые стороны в деятельности управленческого персонала и принять своевременные меры по их ликвидации;
• проведение аттестации основных рабочих необходимо для выявления слабых сторон в работе персонала и своевременного их устранения, что повысит качество выполнения работы.

Наглядное изображение программы выполнения стратегии развития ЗАО «СТС Текновуд» представлено на рисунке 3 в виде дерева целей.

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии развития организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

1. генеральный директор ЗАО «СТС Текновуд», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;
2. главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования программы;
3. начальники подразделения, которые будут отслеживать ход выполнения стратегии.

Совершенствование стратегии управления персоналом ЗАО «СТС Текновуд»

Повысить эффективность управленческого персонала

- разработать проект обучения и повышения квалификации управленческого персонала;

- разработать проектную документацию;

- провести тренинги повышения профессионализма сотрудников;

- определить источники финансирования на обучение;

- разработать систему оценки эффективности по результатам оценки

Повысить эффективность оценки потенциала персонала

Повысить уровень мотивации персонала

- разработать и внедрить систему оценки (аттестации) персонала;

- усовершенствовать систему материальной мотивации с учетом результатов аттестации;

- внедрить программы обучения и повышения квалификации персонала

- разработать новую систему оплаты труда рабочих;

- провести конкурсные мероприятия для повышения уровня заинтересованности персонала;

- внедрить систему нематериальной мотивации;

- оптимизировать фонд заработной платы

Исполнители: генеральный директор, главный бухгалтер, начальники подразделений

Ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, информационные

Срок исполнения: 12 недель директор или генеральный директор?

Рис. 3. Программно-целевой подход к реализации стратегии развития

ЗАО «СТС Текновуд»

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 3 месяцев (12 недель).

Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Принимая во внимание изложенное выше, можно предложить разработать два мероприятия по исполнению программы совершенствования трудового потенциала персонала, которые дополняют друг друга.

В условиях того, что предприятие ЗАО «СТС Текновуд» планирует расширение сферы деятельности, разработаем программу повышения квалификации и аттестации персонала. Рассмотрим более качественно основное содержание данного мероприятия, которое представлено в таблице 17.

Таблица 17 - Концепция предлагаемой программы совершенствования трудового потенциала персонала ЗАО «СТС Текновуд»

После концепции предлагаемой программы совершенствования трудового потенциала персонала ЗАО «СТС Текновуд» необходимо разработать систему управления изменениями при реализации программы.

Рассмотрим основные этапы внедрения проекта совершенствования управления развитием персонала ЗАО «СТС Текновуд».

1. Разработка системы аттестации персонала:

Для внедрения системы аттестации персонала ЗАО «СТС Текновуд» было разработано Положение об аттестации персонала исследуемого предприятия.

Для подготовки аттестации служба управления персоналом предоставляет все необходимые документы и информацию, а также формы утвержденных форм для обеспечения работы аттестационной комиссии:

• аттестационный лист;
• индивидуальный план развития;
• решение аттестационной комиссии;
• протокол аттестационной комиссии;
• утвержденные должностные инструкции работников, подлежащих аттестации.

2. Разработка новой системы оплаты труда работников в соответствии со следующими принципами:

В общем, структура заработной платы сотрудника компании должна отображаться в двух блоках:

A. Неизменная (условно неизменная) часть заработной платы, из которой могут быть:

• основная зарплата. Обеспечивает минимальную заработную плату, которая зависит от развития необходимого рабочего времени;
• дополнительная заработная плата. Дополнительная заработная плата включает различные виды дополнительных выплат, пособий и компенсаций.

Б. Переменная часть зарплаты, которая может включать:

1) вознаграждение за конечный результат. Компенсация за конечный результат выплачивается из фонда заработной платы и стимулирует интересы группы, поощряя общее внимание к достижению результата. Отдельной темой является распределение суммы, предназначенной для оплаты труда работников. Чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ).

При разработке премирования управленческих работников предлагаем оценивать их труд по коэффициенту качества труда, который рассчитывается по тем группам показателей, выполнение или невыполнение которых приводит к его повышению или снижению. В каждую группу включается соответствующее количество показателей по усмотрению администрации предприятия, которые отражают:

• выполнение функциональных обязанностей;
• качество работы отдела или отдельного исполнителя;
• состояния исполнительской дисциплины.

Утверждается таких показателей, как правило, 8-10.

Расчет показателей производится по формуле:

Ко = I+(Кп1+Кп2+Кп3+….+Кпп) – (Кс1+Кс2+Кс3+….+Ксп)

где I – относительная величина, которая принимается при условии, что все предусмотренные показатели для отдела или отдельного работника будут выполнены на 100 %;

Кп – коэффициент повышения за выполнение и перевыполнение планового показателя;

Кс – коэффициент снижения за невыполнение планового показателя.

Коэффициент качества труда при практическом использовании такой методики его расчет может быть меньше или больше единицы, т.е. исходной величины (допустим, 0,81 или 1,25).

Величина коэффициента качества труда является исходным пунктом для начисления премии управленческим работникам. Вместе с тем, если коэффициент качества в результате подсчетов ниже предельного уровня, премия специалистам отдела или отдельным управленческим работникам не выплачивается.

Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с низким различием статуса;

2) премии за основные результаты. В отличие от вознаграждения за конечный результат, премия выплачивается из прибыли компании. Премия также призвана содействовать достижению конечных результатов компании;

3) финансовая поддержка. Это скорее элемент корпоративной культуры организации. В исследуемом предприятии возникает необходимость принять элементы материального обеспечения своих сотрудников. Одним из примеров является возможность беспроцентной ссуды сотруднику через организацию.

Мы считаем, что необходимо сохранить наиболее традиционный элемент структуры заработной платы, заработную плату, в качестве неизменной части заработной платы. В этом случае зарплата, как мы помним, не является мотивирующим фактором. Это не влияет на рабочее поведение работника. Заработная плата может повлиять на решение подать заявку на работу в организации и повлияет на поддержку этого решения в течение периода корректировки (примерно 90 дней). Далее – оно входит в категорию «гигиенических факторов», то есть необходимо, но недостаточно для улучшения рабочего поведения. Другими словами, работник быстро «привыкает» к зарплате, независимо от размера, потому что зарплата никак не связана с результатами работы сотрудника, отдела или компании.

В условно неизменной части можно получать различные надбавки, компенсации и доплаты. Эти компоненты заработной платы редко отделяются от базовой заработной платы рабочими, поскольку эти компоненты также могут добавляться к постоянной части структуры заработной платы (условно неизменной части), которая, однако, зависит от ряда факторов и может изменяться. Поэтому ЗАО «СТС Текновуд» должен установить ряд критериев, которые важны для достижения стратегических целей с точки зрения бонусов и базовых зарплатных бонусов: стаж работы сотрудника в этой компании (сокращение текучести кадров), его квалификация (поэтому мы мотивируем на улучшение навыки, уровень ответственности, условия труда и другие факторы.