Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала («СТС Текновуд»).pdf

2. Классификация кадровых стратегий в зависимости от того, как стратегия реализуется в организации. Следующий подход к определению типа стратегии и политики управления персоналом основан на реализации в организации. Авторы одного из известных учебников по управлению персоналом Т.Ю. Базаров и Б. Л. Еремин считают этот подход исторически наиболее важным в развитии менеджмента и выделяют четыре основных типа кадровой политики организации: пассивную, реактивную, превентивную и активную (таблица 2). [2, с. 83]

Таблица 2 - Зависимость стратегий управления персоналом от типа кадровой политики

В ситуации пассивной кадровой политики руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но пытается на нее повлиять.

3. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от философии управления. Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и Шуманн считают, что выбор кадровой стратегии определяется не только характером ситуации, в которой работает компания. Они сочетают предпочтение кадровых стратегий (называемых концепциями размещения персонала) в большинстве отраслей (автомобилестроение, машиностроение, химическая промышленность) в основном с различиями в философии управления и определяют три основных типа стратегий управления персоналом: тэйлоровскую, интегрированную и японскую [5, с. 28].

Выделим методы эффективного управления персоналом, которые учитываются в научных работах российских и зарубежных ученых:

• управление (основано на наказании и административной зависимости, ориентировано на дисциплину);
• экономические (на основе экономической мотивации – материальные стимулы, бонусы);
• социально-психологический (на основе морали, с целью перевода задач во внутреннюю потребность человека) [13, с.12].

Классификация методов управления персоналом приведена в таблице 3. [20, с. 104]

Таблица 3 - Методы управления системы управления персоналом организации

Продолжение таблицы 3

Более современные методы управления предлагают использование двух стилей:

• стиль роли (сформировать у сотрудников чувство важности в коллективе);
• стиль прямого управления (каждый сотрудник должен знать, где начинаются и заканчиваются его обязанности).

Теперь виды методов управления персоналом рассмотрим подробнее.

Первый вид – это методы организационно-распорядительные или, как они еще называются, административные. Для данной группы методов характерно централизованное влияние на сотрудников предприятия. Административные методы «работают» посредством воздействия на поведенческие мотивы, а именно: чувство долга, дисциплинированность, ответственность, желание придерживаться корпоративной культуры, лояльность к фирме.

Второй тип – это экономические методы, делящиеся на две группы:

• экономические методы, которые действуют внутри предприятия (например, поощрения труда материального характера);
• экономические методы общегосударственные (например, налоговая система государства, механизмы кредитно-финансового характера конкретного региона и/или всей страны).

И третий тип методов управления персоналом – это социально­психологические методы, к которым относятся все методы морального, психологического воздействия на персонал фирмы и которые связанны с социальными взаимоотношениями в трудовом коллективе [15, с. 302].

Чаще всего предприятие использует в своей деятельности ни один, а комплекс методов управления персоналом. Но в любом случае эффективность используемых методов зависит от особенностей производственной деятельности

На основании вышеизложенного сделаем вывод, что система управления персоналом имеет огромное значение в развитии любой организации. Руководство должно подбирать персонал таким образом, чтобы его потенциал был направлен по специальности на благо предприятия.

1.3. Подходы к формированию кадрового потенциала предприятия службой персонала

Сущность стратегии развития кадрового потенциала можно определить как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Принципы, по которым формируется система управления кадровым потенциалом в организации, делится на две группы:

• принципы, характеризующие требования к формированию кадрового потенциала;
• принципы, определяющие направления развития потенциала [18, с. 213].

Эти обе группы принципов связаны между собой взаимодействием, что зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом. Существует современный инструментарий исследования состояния действующей системы управления персоналом, ее формирование, обоснование и функционирования.

Повышение уровня конкурентоспособности предприятия в условиях современного кризиса может быть достигнуто за счет двух принципиальных подходов. Первый подход: ликвидация существующих недостатков в организационной структуре предприятия, которые мешают развитию кадрового потенциала или даже развитию человеческого капитала. На уровне предприятия этот подход реализуется путем устранения структурных подразделений и работников, которые не соответствуют стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации. Второй подход: создание привлекательного имиджа предприятия. Есть основания считать этот подход наиболее продуктивным, поскольку он реализует ряд важных принципов.

Так, принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия означает его реорганизацию, направленную на сокращение персонала, что является обычной практикой на предприятии во время кризиса. Однако эта мера может быть как эффективной, так и неэффективной [16, с. 96].

Соблюдение принципа формирования уникального кадрового потенциала во время кризиса предприятия повышает конкурентоспособность предприятия. При этом ценность интеллектуального и информационного потенциал кадрового состава предприятия растет по экспоненте в зависимости от масштаба инвестиций и приобретения персоналом практического опыта. Высокий интеллектуальный уровень предприятия в любой сфере привлекает талантливых людей, что дает возможность для создания уникального сочетания профессиональных способностей, что собственно и создает ядро кадрового потенциала предприятия с высокой конкурентоспособностью.

Принципы развития кадрового потенциала, которые учитывают стратегические аспекты управления предприятия, в сочетании с механизмами формирования кадрового потенциала дают возможность разработать модель формирования и использования кадрового потенциала на предприятиях энергетической отрасли [21, с. 42].

Традиционно, в процессе управления персоналом обозначают несколько основных направлений деятельности:

• планирование кадров;
• поиск и подбор кадров;
• адаптация новых работников и социализация новых работников внутри новой для них компании;
• нормирование труда;
• система мотивации (в виде широкого набора средств мотивации работников, от материальных стимулов к расширению полномочий);
• обучение и развитие персонала;
• оценка выполнения: сравнение результатов работы с установленными стандартами;
• перемещения работников внутри предприятия, горизонтальная и вертикальная ротация кадров, повышение и понижение в должности с учетом способностей работника и его ценности;
• создание и поддержание на ложном уровне организационной культуры [12, с. 207].

В достижении стратегических целей организации развитие кадрового потенциала играет все более важную роль. Возникает необходимость планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала. Поэтому именно планирование является отправной точкой этих процессов. Кадровое планирование является фундаментом политики в отношении персонала, обеспечивает системный подход к поиску и подбору кадров. Менеджеры по управлению персонала или директор, определяют потребность в персонале, которая зависит от основных целей предприятия и его стратегического курса. Под планированием и совершенствованием кадров понимают такие действия, которые нацелены на существование на каждом участке предприятия достаточного количества работников с соответствующей квалификацией и мотивацией, потенциал которых соответствовал бы потребностям управления процессами, характерным для данной организации.

Поэтому задача эффективного найма, содержания, обучения персонала и развития кадрового потенциала компании обычно состоит из таких ключевых мероприятий:

• подбор персонала и формирование базы кадрового потенциала на основе использования современных технологий и методов работы (позволит предприятиям оптимизировать процедуры набора персонала и разработать комплексную систему взаимодействия с наиболее перспективными и талантливыми специалистами. Благодаря этому организация может привлекать наиболее квалифицированных работников и обеспечивать планирование карьерного роста);
• управление корпоративным обучением (позволит формировать интегрированные процессы обучения и эффективно управлять ими, обеспечивая подготовку персонала к решению будущих задач. Речь идет об обучении, которое наряду с поддержкой традиционных форм получения знаний, предлагает прогрессивные технологии обучения. Возможности смешанного типа обучения делают процесс профессионального развития работников более эффективным, быстрым и гибким. Применение «электронного» (дистанционного) обучения позволяет значительно снизить расходы в этой сфере развития персонала);
• управление эффективностью (обеспечивает сквозную интеграцию процессов управления персоналом с бизнес–процессами в масштабе всей компании. Технологии управления эффективностью связывают систему сбалансированных показателей компании, общие корпоративные цели и цели каждого работника. На основе оценки эффективности деятельности сотрудников, руководство может применять методы управления наградами;
• управление вознаграждениями. Предусматривают предоставление работникам различных стимулов (материальных и нематериальных) в зависимости от эффективности труда. Это может быть применение гибких схем оплаты труда и программ долгосрочного участия в прибыли компании, предоставление пакетов социальных льгот. Такие подходы не только повышают эффективность управления, но и помогают сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.