Файл: Корпоративная культура в организации в России.pdf

Из рисунка 2.7 видно, что большинство сотрудников считают, что их группа самая лучшая.

При выявлении отношений с руководством выяснилось, что почти каждый сотрудник считает отношения с руководством в их группе самые лучшие.

Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора^[54]

    *Примечание. Уровни групповой сплоченности определяются следующим образом:

 15,1 баллов и выше – высокая;

 11,6 – 15 балла – выше средней;

 7- 11,5 – средняя;

 4 – 6,9 – ниже средней;

4 и ниже – низкая.

Вывод: Каждый участник опроса, находясь в определенной группе, предпочитает в ней оставаться и считает ее лучшей. В компании присутствует разбивка коллектива на группы, преобладает непонимание между группами (службами).

Далее проведём диагностику внутрикорпоративных отношений путем обхода служебных и производственных помещений. Данная диагностика необходима, так как культура общения и поведения в компании обеспечивает ее целост­ность за счет ключевых ценностей и норм, вос­принимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, осве­щая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Невозможно представить преуспевающую компанию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внут­ренней производственной среды, особой внутриорганизационной атмосферы.

Главной целью настоящего исследования является описание внутрикорпоративных отношений,выявление факторов повлёкших их негативное изменение и выдвижение предложений по решению проблем ООО «Русские Золотые Серии». Для решения поставленных целей, автором курсовой работы поставлена задача проведения диагностики и разработки предложений по решению сложившихся проблем и развитию внутрикорпоративных отношений для достижения докризисных позиций или улучшения их.^[55]

Для исследования существующей в ООО «Русские Золотые Серии» корпоративной культуры автором курсовой работы была разработана поэтапная модель анализа, которая позволяет достоверно и в полном объеме рассмо­треть все характеристики и показатели. Настоя­щее исследование следует рассматривать как ди­агностику внутрикорпоративных отношений, охватываю­щую топ-менеджмент кинокомпании.

К инструментам диагностики внутрикорпоративных отношений относятся: анализ докумен­тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент. ^[56]

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным на­правлениям:

1. История развития организации:

• Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории компании (напри­мер, выпущенные к юбилею компании).
• Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

2. Стратегические документы компании:

• Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
• Отчеты о работе.
• Протоколы заседаний руководства фирмы.
• Организационная структура: примеры должностных инструкций.
• Управление персоналом.

3. Кадровая политика.

• Документы по адаптации персонала.
• Программы обучения персонала.
• Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
• Общие условия занятости на предприятии.

4. Системы планирования и контроля:

• Инструменты планирования.
• Годовые планы и бюджеты.
• Отчеты (например, квартальные).
• Внутренние и внешние системы коммуникаций.
• Внутренние средства информации, корпоративные издания.
• Рекламные материалы.
• Примеры объявлений о вакансиях.
• Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психоло­гического климата).
• Примеры выступлений работников (например, поздравление директора учреждения с Новым годом).

Результаты:

Первое впечатление: внешний вид. Фасад отделан плиткой спокойных пастельных тонов: светло-серый. Рядом со входом оформлена клумба с цветами, есть место для парковки автотранспорта.

Второе впечатление: экскурсия по помещению. В помещении кинокомпании выполнен ремонт на современном уровне, клиентов и партнеров встречают вежливо и корректно. Однако в коллективе замечена неприязнь к общим собраниям всего коллектива ООО «Русские Золотые Серии», отсутствует дружеская связь сотрудников между службами. Из полученных данных сделан вывод, что в коллективе ООО «Русские Золотые Серии» отсутствует командный дух.^[57]

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клини­ческое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблю­дение заседаний (в нашем случае – совещаний директора ООО «Русские Золотые Серии» со старшими специалистами. В рамках действий участников обращалось внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руко­водителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.

В ООО «Русские Золотые Серии» совещания проходят в спокойной обстановке, старшие специалисты сидят за столом друг напротив друга, за столом, расположенным перпендикулярно находится директор. Все спорные вопросы решаются поэтапно и оперативно. Это говорит об умении директора ООО «Русские Золотые Серии» находить общий язык с подчиненными.^[58]

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод полу­чения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми будет проведена беседа, считаем нужным обратить внимание на следующие категории работников:

• лица, которые занимают ключевые посты в организации;
• типичные «выразители» общественного мнения;
• самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
• секретарь директора;
• лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Число работников, которых следует опросить, равно 55 человекам. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о са­мом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (ка­кая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры мож­но отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

• опрос клиентов;
• участие в собрании трудового коллектива;
• групповое интервью.

Было проведено анкетирование персонала исследуемой компании ООО «Русские Золотые Серии». На основе результатов анкетирования были выделены следующие факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к  увольнениям по собственному желанию:

• прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию – 22%;
• нечетко распределенные обязанности между работниками – 12%;
• отсутствие командного духа – 24%;
• отсутствие нематериальной мотивации – 23%;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией) – 19% .

В рассматриваемой компании, к сожалению, проблема текучести кадров является очень острой. Часто новый сотрудник приходит на предприятие, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к. именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.^[59]

На рисунке 2.8 показаны в виде круговой диаграммы результаты анкетирования сотрудников ООО «Русские Золотые Серии» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к  увольнениям по собственному желанию.

По результатам анализа причин увольнения необходимо разработать систему удержания сотрудников.

Рисунок 2.8 - Результаты анкетирования сотрудников ООО «Русские Золотые Серии» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к  увольнениям по собственному желанию^[60]

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации работы.

У ООО «Русские Золотые Серии» есть своя разработанная сим­волика, которая представляет организацию на различной атрибутике, одежде, вывесках и пе­чатной продукции.

В каждой службе уже три года вывешива­ются корпоративные календари, выполненные в юмористической форме. Также разработан соб­ственный дизайн папок и ручек, подчеркиваю­щий принадлежность владельца к данной орга­низации.

В компании ООО «Русские Золотые Серии» проводятся корпоративы по основным праздникам: Новый год, 23 февраля, 8 Марта.

Однако дальше теоретических рассуждений по поводу эффективности мероприятий по усилению командной сплоченности, дело не продвинулось.

В конце исследования, сотрудникам ООО «Русские Золотые Серии» было предложено оценить сплоченность коллектива по 5-ти балльной шкале:

1 – «это не коллектив»

2 – «сплоченность не проявляется ни при каких обстоятельствах»

3 – «сплоченность в коллективе проявляется иногда»

4 – «в проблемных ситуациях в коллективе чувствуется сплоченность»

5 – «мы – очень сплоченный коллектив.

Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ООО «Русские Золотые Серии» показаны на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ООО «Русские Золотые Серии» ^[61]

Таким образом, из рисунка 2.7 видно, что большинство опрошенных сотрудников исследуемого предприятия оценивают сплоченность в коллективе на «3» (40%), 34% опрошенных оценили сплоченность в коллективе на «4». Полностью довольны психологическим климатом в коллективе 17% опрошенных (оценка «5»).

Анализ существующего внутреннего маркетинга выявил слабое его присутствие: люди не довольны ни компанией, ни работой.

В ходе беседы с сотрудниками компании на предмет воздействия на их деятельность внутренних коммуникаций, выявлены следующие проблемы:

1. Отсутствие управляемой репутации. Корпоративная идентичность не сформирована, образ компании среди групп персонала остается противоречивым и смутным, а управление репутацией компании среди персонала не является приоритетным для руководства (отсюда текучесть кадров и тот факт, что большинство сотрудников имеют стаж менее 3-х лет).

2. Проблема «когнитивного диссонанса». Происходит зачастую по причине того, что разные менеджеры сообщают весьма противоречивую информацию, например, о повышении зарплаты, кадровых перестановках или положении Компании на рынке. Это происходит из-за неслаженной, неорганизованной системы информирования внутри Компании, отсутствия четкой информационной политики.

3. Возрастающий объем информации и дефицит времени на ее рассмотрение. Информации из средств системы непросто «пробиться» к своему получателю. Практически каждый сотрудник находится в информационном потоке высокой плотности и все возрастающего уровня. В этом информационном потоке конкурирующие сообщения играют роль информационного «шума», т.е. затрудняют восприятие информации, накладываясь на нее, как будто один текст звучит поверх другого текста – разумеется, оба не воспринимаются адекватно (рисунок 2.9). При этом времени на рассмотрение информации становится все меньше, поскольку растет производительность труда, а, стало быть, и занятость сотрудника исполнением своих прямых служебных обязанностей. Вот почему у сотрудников часто просто не остается времени на знакомство с информацией в средствах внутренних коммуникаций.^[62]

Рисунок 2.10– Процесс коммуникаций в ООО «Русские Золотые Серии» и его элементы

(1 - Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2 - Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов; 3 - Канал - средство передачи информации; 4 - Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее)^[63]

4. Отсутствие учета информационных запросов аудитории. Интегральной проблемой, которая препятствует эффективному функционированию системы средств внутренних коммуникаций, является отсутствие концентрации на реальных интересах различных групп персонала, которые являются целевыми аудиториями для системы внутрикорпоративных коммуникаций.