Файл: Основные функции в системе менеджмента (Управление человеческими ресурсами).pdf

ОАО "ДААЗ" ведет постоянный контроль качества продукции, выполняемых работ и услуг. Менеджмент качества является частью общего менеджмента, скоординированной деятельностью по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Принцип действия системы менеджмента качества:

• повышение удовлетворенности деятельностью нашего предприятия всех заинтересованных сторон: потребителей, акционеров, сотрудников, поставщиков и общества;
• расширение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение производства новых изделий, улучшение потребительских характеристик продукции;
• снижение внутренних и внешних затрат на качество продукции;
• вовлечённость персонала в процесс эффективности производства;
• поддержание оптимального уровня вложений для достижений целей в области качества;
• партнерство со всеми заинтересованными сторонами;
• рациональное использование ресурсов;
• постоянное улучшение.

Деятельность в области качества возглавляет генеральный директор ОАО "ДААЗ", путём создания всех условий для реализации данной политики в области качества.

Улучшение результативности системы менеджмента качества, достигается через вовлечение работников. Это является одним из принципов менеджмента качества. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

 Стратегическими целями предприятия являются поставка продукции, соответствующей по своему качеству современным и перспективным требованиям потребителей, и бережное отношение к окружающей среде. Для этого предприятие создало систему менеджмента качества по требованиям ISO 9001, ISO/TS 16949 и берет на себя обязательство поддерживать ее соответствие установленным требованиям и повышать ее результативность.

Бухгалтерский учет играет большую роль в управлении ОАО "ДААЗ", так как он формирует информацию о его финансово-хозяйственной деятельности. По данным бухгалтерского учета составляется отчетность предприятия. Показателями отчетности пользуются собственники предприятия, поставщики и покупатели, налоговые и финансовые органы. На предприятии действует контрольно-ревизионная комиссия, избираемая Общим Собранием. Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

Мотивация персонала. Необходимая компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции, определяется в должностных и рабочих инструкциях.

Целью подготовки кадров является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами и осуществления их обучения на производстве.

Подбор персонала и мотивирование его на эффективную и результативную работу являлась одним из важнейших звеньев работы. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

На любом предприятии необходим механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм в ОАО "ДААЗ" реализуется в следующей системе стимулов к труду.

Руководство ОАО "ДААЗ" применяет как материальное, так моральное стимулирование. К средствам материального стимулирования на предприятии относятся достойная заработная плата и постоянные денежные поощрения.

Система стимулирования на предприятии включает в себя не только меры поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае нарушения норм поведения и причинения коллективу или обществу материального ущерба, (лишение премии, перевод на другую работу).

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым предприятие может вознаградить сотрудников.

1. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

1. Cоздание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещённость, темп, режим труда и др.
2. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.
3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
4. Улучшение отношений в коллективе.
5. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность - новая функция менеджмента - включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Несмотря на столь объемный пакет мотивации на предприятии существует достаточно высокая текучесть кадров.

В современном трудовом мире далеко не последнее место занимает безопасность условий труда и возможность лечения в санаториях, регулярность обследования у специалиста, стационарное лечение. Все больше и больше потенциальных работников уделяют этому аспекту пристальное внимание. Этот немаловажный фактор в области нематериальной мотивации труда зачастую играет ключевую роль для работника.

На данный момент на предприятии не предусмотрена страховка ДМС, по которой работник может проходить обследование и лечение в специализированных клиниках.

Анализ слабых и сильных сторон предприятия

Выделение сильных и слабых сторон предприятия – важный заключительный этап при анализе любого предприятия.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия позволил выделить сильные и слабые стороны предприятия ОАО ДААЗ.

Сильные внутренние стороны - преимущества организации:

1. Команда высококвалифицированных специалистов.
2. Многолетний опыт работы.
3. Высокое качество производимой продукции.
4. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.

Слабые внутренние стороны - недостатки организации:

1. Недостаток финансовых средств (для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
2. Высокая текучесть кадров.
3. Длительные сроки подготовки производства.
4. Высокий моральный и физический износ оборудования.

Сильные внешние стороны - возможности рынка:

1. Снижение стоимости привлекаемых кредитов для компаний.
2. Растущий рынок.
3. Увеличение пошлин на ввоз иномарок.

Слабые внешние стороны - угрозы рынка:

1. Увеличение технологического отставания от западных производителей автокомпонентов.
2. Низкий уровень автомобилизации населения.

Основные факторы конкурентоспособности предприятия ОАО «ДААЗ» представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Основные факторы конкурентоспособности ОАО «ДААЗ»

Наряду с выделением сильных и слабых сторон предприятия был проведен комплексный анализ базовых функций управления: организации, планирования, контроля, координации и мотивации. Основным методом, положенным в основу анализа, послужил метод SNW-анализа. Обобщенные результаты SNW –анализа представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

SNW-анализ основных функций менеджмента ОАО «ДААЗ»

В целом прослеживается положительное влияние управленческих процессов на деятельность ОАО ДААЗ. На предприятии действует матричная структура управления, с четким распределением функций между структурными звеньями, что облегчает процесс организации, координации и контроля за деятельностью каждого функционального подразделения. В ОАО ДААЗ действует система стратегического планирования, предполагающая системный подход к разработке стратегических решений и обязательный учет факторов внешней среды. Вместе с тем, явным слабым местом компании является система мотивации сотрудников ОАО ДААЗ, о чем свидетельствует высокая текучесть кадров и их слабая ротация.

3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА В ОАО «ДААЗ»

3.1 Анализ текучести персонала на предприятии

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных × 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Определим коэффициент текучести кадров на предприятии ОАО «ДААЗ»:

По данным годового отчета за 2011 год среднесписочная численность рабочих составляет 5 450 человек. Число уволенных работников предприятия (по собственному желанию, за прогулы и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) составляет 709 человек, таким образом:

Коэффициент текучести кадров = (709 / 5450) * 100% = 13%

Это очень высокий показатель для данного предприятия. Такая высокая текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.