Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Книга

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.10.2018

Просмотров: 12587

Скачиваний: 85

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

щественное влияние на работу организации как таковой и ее сотруд­ников.

Организационная культура имеет также психологические (эмоцио­нальные) параметры, которые включают в себя чувства недоволь­ства, страха, фрустрации, успеха и неудачи и составляют значитель­ную часть повседневной жизни организации.

Организационная культура — это одновременно «мысли» и «структу­ра». Это означает, что каждый вид организационной культуры (абст­рактная часть) получает конкретное выражение. «Застывшая» форма организационной культуры (конкретная часть) оказывает, со своей стороны, влияние на «мысли» организации. Тем самым круг взаимо­связей замыкается, и уже трудно определить, что и на что оказывает влияние. Практически это слишком высокое требование — дать одно­значное определение организационной культуре во всей ее комплек­сной динамике. Не следует забывать также, что большую роль играют не только внутренние процессы организации, но и ее взаимодействия со своим рынком и ее общественные связи.

Сюда же относится требование защиты окружающей среды. Оно вносится не только политическим давлением извне, но и через совер­шенно личное отношение отдельных сотрудников.

Итак, постоянно возникает вопрос, насколько понимаемая таким образом организационная культура может измениться под влиянием самой организации? На сегодня однозначного ответа на этот вопрос нет.

Организационная культура связана с механизмами, которые реали­зуют и сохраняют определенные образы мышления и поведения. Вез­де, где речь заходит о начале какого-то определенного действия, за­действована власть.

Власть означает заставить отдельного человека или группу людей практиковать определенные образы мышления и поведения.

В этой связи власть имеет две стороны. Так, при попытках новой ориентации культуры предприятия посредством развития коммуни­кации и перенесения ответственности на нижние уровни сотрудников со стороны последних может быть оказано сильное сопротивление, так как сотрудники этого, например, не хотят.

Конечно, существует разница между тем, вводятся ли новые рабо­чие технологии (например, ПК) и рабочие методы, или начинается полная реорганизация. Изменение организационной культуры затра­гивает в каждом из этих случаев ценности и нормы организации. Су­ществовавшие до сих пор нормы поведения и действий (что правиль­но, а что неправильно) приобретают здесь другое значение. Речь идет не только о том, чтобы продать другой продукт другому кругу клиен­тов. Изменение организационной культуры состояло бы, например, в том, чтобы создать и закрепить другую «философию» продаж. Работать

42

с другим инструментом и другой машиной менее трудно, чем с дру­гими настроениями и убеждениями. Изменение этих качеств представ­ляет собой длительный и психологически претенциозный процесс, ибо их нельзя ввести приказным путем или просто надеть сверху.

В ходе дискуссий об организационной культуре возникает также вопрос о продолжительности ее существования (стойкости).

Сильные культуры:

                  1. дают четкие ориентиры,

                  1. делают возможной эффективную коммуникацию,

                  1. прозрачны при подаче информации,

                  1. благоприятствуют принятию решений,

                  1. снижают затраты на контроль,

                  1. вызывают высокую степень мотивации и (как следствие) лояль­ность сотрудников и

                  1. гарантируют организацию, характеризующуюся высокой стабиль­ностью.

Если рассматривать отрицательные стороны, то организационные культуры влияют на:

                  1. появление «производственной слепоты» и неспособности вво­дить новые процессы и создавать новые структуры, а также

                  1. фиксацию на постоянно возвращающихся традиционных обра­зах мышления и действий.

А благодаря быстрым изменениям в результате турбулентного из­менения условий окружающей среды организационные культуры ока­зываются иногда очень «обороноспособными».

Так случилось, что многие специалисты снова и снова предприни­мали попытки выработать типы организационных культур. Что касает­ся методологии, то она заимствована из трудов Макса Вебера. Своими исследованиями бюрократии Вебер проложил путь к систематизации организаций с точки зрения их своеобразия. Наука мало интересова­лась этим аспектом. Практик же проявлял к такой классификации повышенный интерес. К сожалению, многообразие типологий почти так же велико, как и число тех, кто занимался этой проблемой.

Поэтому здесь будут названы лишь некоторые типы, с тем чтобы дать представление об этих работах.

                  1. Культура администрирования. Иерархия, адаптация, гарантия надежности (например, банки, предприятия жизнеобеспечения)

                  1. Культура продаж: Направленность на рынок, широкая комму­никация (например, торговля, маклеры)

                  1. Культура инвестиций. Ориентация на развитие, профессиональ­ная компетентность (предприятия высоких технологий)

43

• Культура спекуляций. «Умение делать деньги», индивидуалисти­
ческая ориентация (например, рекламные агентства, торговля
валютой).

Глазль1 приводит описание типов, составленное с учетом систем­ных и одновременно организационно-психологического аспектов.

Театр:

                  1. там всегда что-то происходит,

                  1. там постоянно проводят сенсационные эксперименты, вводят разные модели и новшества,

                  1. внимание и аплодисменты — это важные цели,

                  1. требуется многообразие ролей: примадонны, интровертные ге­рои, комики, злодеи, благородные герои,

                  1. режиссура играет важную роль.

Крепость:

                  1. улучшение безопасности и расширение собственной позиции,

                  1. большое значение имеет поддержание свободных, лояльных от­ношений друг с другом,

                  1. при отграничении от внешнего мира высоко ценится собствен­ная позиция,

                  1. на публику выносится самоуверенность.

Отряд крестоносцев:

                  1. важные представители собственной организации имеют ярко выраженное миссионерское сознание,

                  1. ведется постоянная работа по «завоеванию» членов, регионов и позиций,

                  1. должны распространяться собственные методы видения и убеж­дения,

                  1. внутри придается большое значение соблюдению строгого по­рядка и гармонии.

Санаторий:

                  1. все это когда-то уже было,

                  1. идет поиск внутреннего мира, за который можно заплатить лю­бую цену,

1 Glasl F. Konfliktmanagement, I997.

44

                  1. не нужно ничего утаивать; поведение благодушное и приветли­вое

                  1. работают добродушные сотрудники.

Следующая типология (по Фатцеру) является особенно меткой и убедительной для получения знаний и сведений о том, что такое орга­низация. При этом используется система координат с двумя измере­ниями:

                  1. Ориентация на личность (слабая — ярко выраженная)

                  1. Ориентация на результат (слабая — ярко выраженная).

Ориентация на личность слабая + ориентация на результат Апатичная культура, характеризующаяся:

                  1. Недостатком интереса к результатам работы и людям

                  1. Манипуляциями, поддержанием имиджа, кабинетной полити­кой

                  1. Вытеснением и отрицанием.

Ориентация на клиента слабая + ориентация на результат ярко выраженная

Культура надсмотрщика, характерные черты:

                  1. Мышление категорией результата и успеха доминирует над че­ловеческим мышлением

                  1. Людей легко заменяют (incintiv pay)

                  1. Отдельное достижение важнее группового

                  1. Низкая степень надежности и недолгие перспективы развития

                  1. Противоречивые сигналы, например, в отношении риска

                  1. Имеет место при:

экстремально слабой / сильной позиции на рынке односторонних руководителях, отщепенцах.

Ориентация на личность ярко выраженная + ориентация на результат слабая

Культура заботливости, характеризующаяся:

                  1. Большим интересом к отношениям по сравнению с результата­ми труда

                  1. Высокой степенью надежности сохранения рабочих мест

                  1. Признанием за выслугу лет, конформизмом, согласием с ше­фом / начальником

                  1. Новые идеи приветствуются, но не реализуются

                  1. Имеет место:

в монополистических организациях при патриархальных руководителях.

45

Ярко выраженная ориентация на личность + ярко выраженная ориен­тация на результат

Интегративная культура, характерные черты:

                  1. Вызывающие задания, значительные свободы и диапазон ответ­ственности, щедрое признание

                  1. Оценка значимости личности является выражением значимости актуального и потенциального вклада

                  1. Общее благополучие и равновесие выше отдельных достижений

                  1. Имеет место:

в инновационных организациях

при надежных руководителях, руководителях-преобразователях.

Несмотря на такое количество различных типов организационной культуры, диагноз остается тяжелым. Во многих ситуациях ключ к определению организационной культуры следует искать в других ис­точниках или манифестах:

                  1. В личностях во главе организаций (биография, личные ценности и личный стиль, умение держаться, управленческая позиция, поведение и пр.)

                  1. В личностях сотрудников (образование, профессиональное про­исхождение и пр.)

                  1. В символах (логотипы и пр.)

                  1. В традициях (производственные праздники и пр.)

                  1. В коммуникации и информации (внутренней, внешней).

Глядя на эти пункты, становится понятно, как трудно при этом прийти к однозначным выводам и определениям. Серьезную помощь при диагнозе могут оказать общие сторонние наблюдения, осмотры, обходы, а также изучение и оценка документации. Самое сильное и стойкое влияние на формирование организационной культуры ока­зывают формальные, а также неформальные цели организации.

В заключение всех размышлений напрашивается еще один вопрос: «Какую функцию выполняет организационная культура?»

                  1. она создает чувство «мы» и связанное с этим влияние на вне­шний мир

                  1. она воздействует на производственный климат и придает смысл внутрипроизводственной работе (что и для чего нужно делать хорошо?)

                  1. она обеспечивает основную сплоченность и согласие всех сотруд­ников с точки зрения их принадлежности к организации

                  1. она является основой для возможностей развития организации.

Организационная культура — это эталонная рамка, которая дает каждому отдельному лицу относительную самостоятельность. Куль-

46

Смотрите также файлы