Окончание табл. 13

Целевые элементы	9. Экспансия на рынке • Что мы предполагаем предпринять на наших рынках
Стратегические цели	• Рост рынков • Рост оборота • Образование групп
Величины измерения	• Рост в отдельных подразделениях • Рост на отдельных рынках • Рост оборота в отдельных подразделениях и на отдельных рынках • Количество групп (оборот в %)
Оперативные цели	• ... • ... • ... • ...
Мероприятия по реализации	• Опрос клиентов по анкете «ориентация на клиента» • Тема для каждого совещания с сотрудниками • Наблюдение за конкурентами (benchmarking) • Форсирование партнерских отношений

Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками)

«Представляешь, есть видение, но никто его не знает». Содержа­щийся в этом высказывании факт смягчен в своем действии, так что прочитав его, можно даже улыбнуться. К сожалению, на многих пред­приятиях происходит так, что руководство предприятия имеет пред­ставление о том, в каком направлении идти, но не доводит его до своих сотрудников или доводит не в полном объеме, то есть отсут­ствует коммуникация между руководством и сотрудниками. Без ком­муникации ни одно видение ничего не значит. Не само видение как таковое играет решающую роль, а то, каким образом оно доводится до сотрудников. Не всегда при этом речь идет о неумении делать это, чаще это преднамеренное нежелание. Не затрагивая второе, мы хоте­ли бы здесь кратко показать необходимость и возможности сообщения видения сотрудникам.

Прежде всего, это моральная обязанность руководителей не остав­лять в неведении людей, которые работают с тобой на одном пред­приятии (вдобавок к этому, связаны с тобой договором), о намере­ниях предприятия. Если речь идет о каких-либо других решениях, то это еще допускается, но в случае с видением предприятия это непре­менное условие.

Никого не удастся воодушевить, побудить и/или принудить что-либо делать, не сообщив, куда, зачем и почему надо идти. Это, ко-

93

---

нечно, не означает, что тем самым будет исключена обратная реак­ция в форме других соображений, сопротивления и отказа.

Как известно, при коммуникации видения существуют различные пути и средства для того, чтобы закрепить его. Если положить в основу четыре качества коммуникации, то нужно, чтобы

65535. видение было ясным и понятным по содержанию

65535. были разъяснены причины и мотивы видения

65535. видение несло в себе положительный заряд и оказывало моти­вирующее воздействие

65535. был отчетливо донесен приглашающий и одновременно требо­вательный характер видения.

Все эти категории играют важную роль при подготовке мероприя­тиях по донесению видения до сотрудников. Для упрощения можно различать

65535. фиксированную (письменно) информацию и

65535. передаваемую от человека к человеку устную информацию.

Следующий принципиальный пункт — это общая стратегия ком­муникации видения.

Руководство предприятия

Сотрудники Рис. 13. Стратегия коммуникации видения предприятия

Из рисунка видно, что коммуникация видения может происходить принципиально лишь сверху вниз. Стрелка вверх свидетельствует о том, что при этом, само собой разумеется, не должен использоваться принцип «в одну сторону».

Как только готовы письменные документы о видении, целях, стра­тегиях, составленные рабочими группами, необходимо сразу же дове­сти их до сведения всех сотрудников, которых коснутся грядущие изме-

94

---

нения, и в первую очередь, тех сотрудников, которые будут работать в проектных группах.

Благодаря этому удастся преодолеть скептическое отношение со­трудников, которое всегда появляется при изменениях. Иногда у со­трудников появляется самый обыкновенный страх перед чем-то но­вым, перед переменами. Страх парализует, от страха «слипаются» мозги. Этот страх в отдельных случаях может привести к психосоматическим болезням. Это можно предотвратить, если предоставить открытую че­стную информацию¹.

Независимо от того, насколько отдельные инстанции руководства организации заранее вовлекаются в подготовительный процесс, пос­ледовательность шагов коммуникации должна идти от верхней ступе­ни руководства вниз, к сотрудникам — шаг за шагом. Каждый шаг будет лишь тогда успешным, когда на всех уровнях руководства все руководители поняли видение, согласились с ним и сделали его де­лом своей жизни.

Сотрудники получают информацию от своего непосредственного начальника. Несмотря на это нужно вменить в обязанности руководи­телей всех уровней, как сплоченной команды руководства предприя­тия, быть всегда готовыми убеждать сотрудников по вопросам виде­ния. Этот процесс может проходить только по принципу «с глазу на глаз» или «из глаз в глаза».

Было бы фатально уже в первой фазе коммуникации видения ис­пользовать письменные предложения, внутренние предписания и пр.

При изложении стратегии целесообразно начинать с общего со­брания сотрудников, на котором излагаются идеи высшего руковод­ства, история появления необходимости изменений, а также намере­ния на будущее. Эти собрания можно в настоящее время провести с использованием аудио-, видеотехники очень ярко и интересно.

Во времена сенсационных достижений в области средств массовой информации было бы большой ошибкой работать в форме речей и докладов, как это было раньше на производственных собраниях.

Многие фирмы идут на оправданные затраты при введении и пре­зентации новых продуктов (например, автомобильная промышлен­ность при введении новых моделей автомобилей). Такие «шоу» можно принять за образец при презентации видений. На выставке «Экспо-2000» в Ганновере в павильоне «Планета видения» были продемонст­рированы разнообразные формы и методы, которые также можно, частично, взять за образец и использовать при презентации собствен­ного видения. В любом случае, нужно действовать крупно, а не мело­читься.

' Ср. Volk H. Сотрудники, имеющие чувство неуверенности, быстро заболевают. В: FAZ,18.a2000, Nr. 217, S. 38.

95

---

Наряду с этим существует целый ряд других средств коммуника­ции идей видения, например, консультанты в области коммуника­ции. Их можно привлекать параллельно или по мере обстоятельств. Организации правильно сделают, если послушают совет и доверятся в этом деле профессиональным консультантам по коммуникациям и включат это в соответствующий план работы.

Сегодня многие предприятия имеют свою собственную страницу в интернете. Она не только должна содержать основную идею, но и приглашать к интерактивной обратной связи. Хорошим средством яв­ляются также внутрифирменные журналы, листовки и прочие давно существующие и привычные для сотрудников средства коммуника­ции.

Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами

Только системная работа над изменениями может быть успешной, как мы это не раз подчеркивали. Поэтому мы советуем предусмотреть организацию эффективного управления проектом и создание проект­ной команды.

В рамках опроса 230 руководящих работников был проанализиро­ван их опыт в области управления проектами (см. Приложение 7, с. 259). Ниже приведены факторы, которые в практической работе пред­приятия препятствуют успешному управлению проектами:

69% Неясная постановка целей проекта со стороны заказчика

68% Управление проектом по принципу работы пожарной команды

62% Скоропалительность как интервенция проблем

61% Нажим времени

57% Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства

54% Неправильно подобранный состав проектной команды

54% Противодействие в окружении проекта

51% Недостаток предоставленных ресурсов

46% Отсутствие ориентации на клиентов при работе над проектом

45% Недостаточный личный вклад сотрудников, работающих над

проектом 44% Концентрация на отдельных решениях 43% Несоответствие результатов понесенным затратам

Важным личным фактором проектной работы (часто недооценива­емым) является личность руководителя проекта. Описания Реддина¹ со ссылкой на информацию учебного материала Штата Огайо более

¹ Reddin W.J. Das 3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements, Munchen, 1981.

96

---

чем отчетливо документируют, какую большую роль играет именно эта личность.

Спектр представлений руководителя проекта о своей роли весьма богатый. Так, руководитель проекта может представлять собой

65535. миссионера — он подчеркивает человеческие аспекты и пренеб­регает целями предприятия

65535. труса — он не считается ни с техническими, ни с гуманными аспектами и мешает успешной работе над проектом

65535. бюрократа — придает особое значение окончанию дела и его документированию

65535. угодника — он пытается именно при конфликтах всем угодить, сам же, в большинстве случаев, не поддерживает проект

65535. аварийную службу — концентрируется только на проблемных и исключительных ситуациях и тем самым мешает органичной работе над проектом.

В каждой из вышеназванных ролей — где больше, а где меньше — в сценарии чего-то не хватает. Что нужно проекту, — так это интегри­рующая личность, которая подходит для выполнения сложной задачи сообщения и коммуникации видений. Это подтверждает и результат нашего опроса в отношении факторов, которые делают возможным успешное управление проектом:

96% Четко и ясно сформулированный проектный заказ 96% Следование главным целям проекта 92% Последовательное руководство проектом 88% Организация эффективной работы над проектом 86% Превосходная работа команд внутри проектных групп 85% Воля и способность продвигать вперед необходимые процес­сы изменений 82% Последовательное обеспечение промежуточных результатов 78% Польза клиента в работе над проектом стоит на первом месте 73% Благоприятная окружающая атмосфера / климат на предпри­ятии 67% Легкий доступ к информационным и коммуникационным си­стемам 64% Энергичные самоуправляемые проектные группы 63% Гибкое управление проектами с точки зрения людей и орга­низации 56% Высокая квалификация членов проектной группы 48% Использование шансов в расчете над проектом 42% Воспитание способности к инновационным прорывам

Из вышесказанного видно, на что нужно обращать внимание в работе над проектами, чтобы они были успешными. Успешное уп-

4-2419 97

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf