равление проектами обеспечивает то, что запланированные измене­ния также будут иметь успех. Добиться этого не просто. Общая оцен­ка, составленная из данных практического опроса, показывает, что 25% участвующих в проектах изменений сотрудников поддерживают изменения, а 25% отклоняют изменения. 50% составляет равнодуш­ное большинство. Цель управления проектом будет достигнута, если удастся мобилизовать эти 50%. По модели Блока¹ мы различаем сле­дующие группировки:

65535. Единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде)

65535. Противники и оппоненты (скорее, «играющие» против ко­манды)

65535. Нерешительные.

Единомышленники разделяют основную идею, но не сразу начи­нают действовать. Соратники сразу же включаются в активную дея­тельность. Нерешительные, в своем большинстве, не имеют своего мнения. Чаще всего они хотят оставаться «нейтральными». Но они, во всяком случае, склонны к тому, чтобы занять сторону возникающего большинства. Оппоненты просто думают иначе, но не выступают про­тив идеи как таковой. Они, в целом, еще за идею. А вот противники имеют прямо противоположное мнение, у них совершенно иные пред­ставления и интересы и мало доверия к идее и носителям идеи.

Как нужно работать с такими группами?

Единомышленникам предлагается личная поддержка и информа­ция, когда они задают вопросы. Соратников уважают и берегут, ста­раясь сохранить согласие в общем деле. Нерешительным нужно оказы­вать особенно много личной помощи и постоянно предоставлять информацию о планах и намерениях. Разъяснения последствий и ожи­даемых результатов и эффектов для нерешительных просто необходи­мы. Оппоненты хотят, чтобы их принимали всерьез и ценили. Им тоже надо предоставлять четкую информацию о том, чего хотят достичь.

Противников не обязательно нужно игнорировать. Но и не надо тратить на них много времени и энергии. Заботиться о том, чтобы они не прошли мимо фактов, — вот нужная и важная стратегия.

Управление проектами должно стараться исключать случайности и избегать импровизации. Задача системного управления проектами заключается в том, чтобы идея проекта была успешно проведена в жизнь.

¹ Block. Der autonome Manager, Frankfurt, 1992.

98

---

Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников

Воодушевление — это понятие, которое благодаря Петеру Зенге стало требованием практики. Это понятие означает «вдохнуть в систе­му жизнь», «сделать систему дееспособной». Внедрить в практику ви­дение — это не то, что внедрить, например, «программное обеспече­ние».

Если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно незамедлительно ознакомить с ними, по меньшей мере, тех сотруд­ников, которые связаны с разработкой проекта. Для этого использу­ются, например, информационные ярмарки. Сотрудники получают возможность внести дополнительные предложения, высказать свое мнение и свои сомнения.

Мы уже указывали на то, что обычно в самом начале достаточно мобилизовать положительно настроенных сотрудников и использовать их для формирования общественного мнения с целью привлечь на свою сторону нейтрально настроенных сотрудников и сдвинуть с ме­ста проекты изменений. Но есть еще и оппоненты и противники, ко­торых просто невозможно убедить, потому что они не хотят, чтобы их убедили. Но во всех случаях во время этого шага необходимо дать воз­можность всем «запрыгнуть в тронувшийся с места поезд изменений». Никого не нужно «сталкивать с поезда».

Во время всего процесса изменений важно, и мы не устанем по­вторять это снова и снова, чтобы высшее руководство не только ак­тивно поддерживало изменения, но и давало бы им ускорение. Ибо руководство задает тон и направление действий, особенно для внача­ле нейтральных сотрудников. Они смотрят на руководство и пойдут в конечном итоге туда, куда пойдет руководство.

При этом важно, чтобы в глазах сотрудников действия руководите­лей были наполнены смыслом. От того, насколько последовательно будут представлять новую культуру именно руководители, будет зави­сеть яркость искры воодушевления всех сотрудников предприятия.

И все же, с точки зрения изменений, воодушевление имеет более широкое значение. Оно означает разделение власти, влияния и конт­роля. Это не только возможность высказать свое мнение, это еще и условие, чтобы сотрудники обязательно имели возможность форму­лировать собственные цели и принимать самостоятельные решения. Сотрудник отвечает перед самим собой за решение проблем и задач. Первичная цель ступени воодушевления — это через вклад сотрудни­ков добиться большей эффективности организации. Люди, которые обладают правом участия в принятии решений, проявляют повышен­ную обязательность при выполнении необходимых этапов работы. В этом заключается связь этого шага со следующим «Планирование успехов».

99

---

Для того чтобы изменить предприятие у основания и открыть но­вые горизонты, необходимо отказаться от прежних условий разделе­ния власти. Децентрализация власти и сфер влияния — это важный аспект процесса изменений.

Эволюция власти

65535. от авторитарной власти

65535. через разделение власти (соучастие)

65535. к новому перераспределению власти.

Под этим подразумевается то, что в организации будущего власть, которая раньше находилась в руках небольшого числа, а иногда и одного человека, будет, в значительной части, отдана в руки многих, а то и всех сотрудников. Это произойдет не бескорыстно, а путем разъяс­нения намерений, что благодаря этому повысится производительность труда и эффективность работы предприятия. При такой логике со­трудники будут удовлетворены своей работой, и не нужно будет до­полнительно применять различные методы мотивации сотрудников, как это было в прошлом. Это станет второстепенным.

Для того чтобы воодушевление стало действительностью, необхо­димо, по Лолэ¹, выполнить ряд условий:

65535. сотрудники должны хотеть изменить свою ситуацию на работе

65535. организации должны быть готовы к тому, чтобы поддерживать сотрудников в их стремлениях

65535. организации должны постоянно вдохновлять на инновации

65535. сотрудники должны иметь доступ ко всей информации

65535. сотрудники также несут ответственность за свои действия.

Отсюда вытекает, что программа воодушевления никогда не может совершаться по шаблону. В зависимости от исходной ситуации в орга­низации каждый раз используются различные методы и подходы.

Бауэн & Лолэ² указывают поэтому на различные степени вооду­шевления, чтобы подчеркнуть при этом их решающее значение:

65535. Малая степень участия, например, лишь рационализаторскими предложениями

65535. Средняя степень участия, например, через кружки качества

65535. Значительная степень участия, например, через, частично, са­мостоятельные группы

65535. Высшая степень участия, например, участие в принятии реше­ний во всех специфических делах предприятия.

¹ Lawlor Е. The Ultimate Advantage: Creating The High-Involvement Otganization,
1992.

² Bowen D., Lawlor E. The Empowerment Of Service, Sloan Management. Reviev, 1992/
33, S. 33-39.

100

---

Работу по воодушевлению сотрудников можно проводить в рамках семинаров и других собраний, на которых следует:

65535. Ставить под сомнение заезженные, само собой разумеющиеся представления о том, как должна быть организована работа и процессы

65535. Размышлять о том, как можно что-то улучшить и от чего и по­чему отказаться

65535. Принимать конкретные решения о том, кто, что, как, до каких пор и с каким результатом должен делать.

Из всех этих аспектов лишний раз становится понятно, что работа по широкомасштабному воодушевлению всех сотрудников в пользу изменений означает организационную необходимость, и эта работа тоже должна стать само собой разумеющимся делом.

Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов

Ученье на успехах с давних пор является испытанным средством формирования поведения. Люди тоскуют по положительному опыту любого вида. Полученные благодаря этому успешные результаты хо­чется повторить и преумножить. Люди хотят получать все новые и но­вые успешные результаты, и им всегда будет этого недостаточно.

Чем реже приходит ощущение успеха, тем менее стойко вытекаю­щее из него поведение. На многих предприятиях, например, отсут­ствие критики расценивается как похвала. На тех же предприятиях похвала может считаться слишком «нежным» средством поощрения и поэтому вообще не практикуется, в то время как другие руководители используют такое средство и выражают точную критику и дифферен­цированную похвалу по поведению своих сотрудников. Для успешной работы над изменениями необходимо использовать согласованные и не противоречащие друг другу методы поощрения или критики дей­ствий сотрудников.

При работе над изменениями успешный опыт выполняет двойную роль:

65535. Он жизненно необходим, чтобы вообще продвигать проект

65535. Он пробуждает готовность участников вносить активный вклад в достижение поставленных целей и тем самым мотивацию.

Весь проект должен быть спланирован таким образом, чтобы в со­ответствии с приоритетами уже через короткое время достигались ус­пехи процесса изменений. Они являются, своего рада, горючим для того, чтобы позже более крупные и более сложные проекты, которые нуждаются в большем количестве времени и человеческих ресурсов, обрабатывались и продвигались вперед с необходимым для этого эн-

101

---

тузиазмом. Успехи, достигнутые вскоре после начала работы над про­ектом, могут подвигнуть к участию «сомневающихся и осторожных», которые ждут, а что из этого выйдет.

«Эти маленькие успехи дают возможность сторонникам перемен передохнуть и расслабиться»¹. Коттер по праву указывает на то, что как раз менеджеры могут дать в этой фазе важные импульсы, но важ­ны и лидеры, которые своими визионерскими идеями вообще делают возможным добиваться успехов проектов изменений².

Не следует оставлять без внимания и принцип отрицательного уси­ления, при котором делают нечто такое, за что потом последуют со­ответствующие санкции. Например, это могут быть последовательные выступления сотрудников против методов и способов новой органи­зации рабочих процессов, за которые им даже не делают выговора. Такое преуменьшение серьезности дела может быть фатальным для форсирования изменений.

И наконец, важную роль в этой связи также играет учение «на модели», и руководитель как «образец» является на всех предприятиях своего рода главным условием. При этом нужно понимать, что обра­зец это тот, кто

65535. имеет контроль над другими

65535. имеет на предприятиях имидж преуспевающего человека.

Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре

Под организационной культурой следует понимать совокупность всех норм, представлений о ценностях, образцов мысли и запретов, которые формируют поведение всех руководителей и сотрудников и тем самым имидж предприятия.

Формальная — неформальная организационная культура

Существуют два вида организационной культуры — формальная и неформальная культуры. Неформальная организационная культура оз­начает то, что стандарты поведения чаще всего нигде письменно не декларируются, о них редко говорят, и большинство членов органи­зации их даже не осознают. Если, например, говорят: «Сегодня снова состоится наше еженедельное совещание с руководством фирмы», — то участники и руководители придут на это совещание с совершенно определенным представлением о ситуации и определенными ожида­ниями. Эти ожидания и представления о ходе совещания для всех на­столько само собой разумеющиеся, что вряд ли кому-либо из участ-

¹ KotterJ.P. Chaos, Wandel, Fiihrung, S. 168.

² Там же, с. 177.

102

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf