Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Книга

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.10.2018

Просмотров: 12618

Скачиваний: 85

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

ников придет в голову изменить свое отношение к этому процессу или вообще поставить под сомнение его целесообразность.

Этой неформальной структуре организационной культуре проти­востоит формальная система официального организационного поряд­ка, как, например, принципы руководства, правила успешного веде­ния совещаний и пр. Они складываются из всех сознательно заплани­рованных и легализованных официальными инстанциями директив, инструкций, ценностей и норм.

Обе структуры — как формальная, так и неформальная — оказыва­ют влияние на ежедневно совершающийся в практике процесс пове­дения людей.

Рис. 14. Поток процесса поведения

Поток «процесса поведения» находится в этом примере между «бе­регами» формальной илеформальной структуры организации. Таким образом, характерное для какого-то определенного предприятия те­чение процесса коммуникации направляется как официально уста­новленным порядком, так и едва ощутимой, но постоянно присут­ствующей организационной культурой, которой живет все предприятие. Иногда расстояние между двумя берегами огромно.

Несмотря на все вышеизложенное, при организационных измене­ниях принято ставить за скобки организационную культуру и подвер­гать изменениям, в первую очередь, формальную структуру. Если пос­ле этого оказывается, что изменением одной формальной структуры нельзя добиться желаемого результата, то делается попытка с помо­щью обучения (тренинг поведения) оказать влияние на модель пове­дение сотрудников внутри «русла реки». Но и это не приносит желае­мого успеха. В процесс организационных перемен должен быть включен и другой «берег» — неформальная система норм и ценностей органи­зационной культуры. Чем сильнее сближаются формальная и нефор­мальная структуры или становятся почти конгруэнтными, тем быст­рее в действительности произойдут изменения в поведении сотрудников. Это означает, что успешными могут быть только целостные стратегии изменений, планируемые как изменение системы.

103

Пример

Формальная структура. Принцип делегирования компетенций, а с ними и ответственности зафиксирован в «Общих принципах руковод­ства». Например, в диаграмме функций и положениях о компетенциях установлены задания и компетенции для всех сотрудников.

Русло реки. Этот принцип излагается и тренируется в рамках спе­циальной учебы.

Неформальная структура. В практике (культуре) такой организации допуск ошибок может стать роковым. Ибо позиция и девиз верхушки руководства таковы: «За ошибки — расплата головой!».

Выводы. В этой организации совершенно невозможно или чрезвы­чайно трудно добиться изменения поведения сотрудников-исполни­телей до тех пор, пока не произойдут изменения в организационной культуре. Сотрудники, правда, будут официально брать на себя зада­ния и компетенции, но из-за страха перед ошибками и последствия­ми за них они будут склонны к перестраховке и постараются делеги­ровать обратно компетенции и не брать на себя ответственность.

Ниже мы приводим противопоставление формальной и неформаль­ной культур.

Официальная культура реальности

«Что, собственно говоря, мы хотели бы иметь?»

                  1. Все позиции на верхних ступенях заняты исключительно людь­ми из своих рядов, участие в руководстве людей со стороны дало бы большое преимущество

                  1. Делись своими знаниями с коллегами

                  1. Работай активно в проектных группах

                  1. За инициативу дается вознаграждение

                  1. Доверяй своему начальнику '

                  1. Тебе разрешается допускать ошибки

                  1. Радуйся и будь приветлив с клиентами

                  1. Каждый должен открыто делать предложения

                  1. У каждого есть возможность обратной связи со своим начальни­ком.

Спрятанная (неофициальная) культура реальности «Как это на самом деле?»

                  1. В действительности интересные позиции занимают снова и сно­ва члены семьи и друзья высшего руководства

                  1. Делиться знаниями — смертельно наказуемо: тебя могут быст­рее уволить

104

                  1. Начальникам не нравится, когда их сотрудники работают в про­ектных группах

                  1. Если ты проявляешь слишком много инициативы, то считает­ся, что ты недостаточно загружен — тебя еще больше загружают работой

                  1. Никому в фирме не доверяй, ибо все думают только о своей выгоде

                  1. Ошибки —это смерть

                  1. Клиенты — это факторы помех, единственное, что мешает — это клиент

                  1. Делать предложения — означает критиковать соответствующего начальника: это может плохо кончится.

Если между официальной и неофициальной культурой действи­тельно зияет такая пропасть, то все принципы и постулаты не будут в должной степени находить применение в ежедневной практике пред­приятия.

Преобразование и организационная культура

Джон Коттер, по праву, указывает на то, что превосходная орга­низационная культура возводит в один ранг клиентов, акционеров и сотрудников — все три категории1. Однако сегодня при слияниях и переходах фирм из одной собственности в другую — при так называ­емых «слоновьих свадьбах», мегасинтезах создается впечатление, что в центре внимания находится лишь принцип защиты собственности акционеров. На переднем плане стоит аспект сокращения персонала, хотя, во многих случаях, вопрос о том, действительно ли сокращение персонала приведет к экономии, остается открытым. При этом следу­ет учитывать, что более половины всех слияний терпят фиаско и не приносят обещанных результатов. Аспект чрезмерного «растягивания» предприятий, которые могут погибнуть из-за своей величины и тяже­сти, как погибли динозавры, еще недостаточно изучен.

А вот то, что все государственные структуры, ставшие огромными в результате выигранных войн, с течением времени снова благопо­лучно уменьшились в размерах — это факт. Британский историк Поль Кеннеди чрезвычайно выразительно изображает этот факт с помо­щью многочисленных примеров, начиная с 16-го века и до порога 21-го века, и отмечает неизменный ритм: подъем, чрезмерное увели­чение в размерах, истощение и падение великих держав2.

1 KotterJ.P. Transformation und Unternehmenskultur, in: FAZ, 31.12.99, Nr. 305, S. 64.

2 Kennedy J.P. Auftieg und Fall der groBcn Machte, немецкое издание, июнь 1994.

105

Эту книгу очень рекомендуется прочитать политикам и руководи­телям фирм. Может быть, тогда удастся сдержать неуемное стремле­ние многих руководителей высшего ранга в экономике и политике к величию и власти, которые они хотят удовлетворить слияниями раз­ных учреждений и расширением политического влияния, и доказать, что все это иллюзии и самообман. Время крупных слияний — «слоно­вьих свадеб» — уходит, считает Карл-Хайнц Флетер, консультант фирмы «Андерсон Консалтинг и партнеры» из Германии. «Доля успе­ха стратегических альянсов может принести такие же разочаровываю­щие результаты, как и слияние фирм: там партнеры остаются доволь­ными лишь в чуть больше одной третьей случаев. Еще одна треть — это чистейшие поражения. Ожидания остальных также остаются далеко позади действительно достигнутых результатов1.

Руководители, ответственные за такие мегаслияния, как Авентис (из Хехст и Рон Пуленк), Даймлер-Крайслер, Гипо- и Ферейнсбанк, Карштадт-Квелле, Тиссен-Крупп (если назвать лишь некоторые из многих) еще должны предоставить нам доказательства оправданнос­ти своих действий. Будет ли в действительности достигнут обещанный синэргетический эффект? Или на верхнем ярусе руководства банка «Дойче Банк» забыли в связи с его переходом в банковский трест о потере большого числа квалифицированных сотрудников и об угрозе руководства лондонского инвестиционного банка, «что они, якобы, еще не готовы к приему или слиянию»2.

Не все ли равно клиенту, будет ли он в ближайшем будущем со­вершать свои денежные операции во Всемирном банке или в местном отделении своего национального банка. Решающую роль для него иг­рает личное с ним обращение, доброжелательность, квалификация и компетентность, инновационные услуги, не бюрократическое и быс­трое обслуживание, выгодные условия и пр. Сможет ли все это пред­ложить учреждение-великан — это вопрос. В случае великого слияния двух объединений «Банкферейн» и «Банкгезельшафт» также была це­лая волна «беглецов от слияния», которые переместили свои денеж­ные средства в более мелкие банки3.

Заявленные в связи с крупными слияниями квантовые скачки ро­ста, в результате которых один плюс один должно было составлять больше двух, в практике не произошли.

1 FloterK-H. GroBfusionen sind out, in: Handelsblatt, 24./25. 12. 99, S. 4.

2 Schulz B. Damit hatien wir nicht gerechnet, in: FAZ, 8. 3. 00, Nr. 57, S. 17.

3 Ср.: Schweizer Bar will von der deutschen Grofifusion profitieren in: FAZ, 09.03.2000,
Nr. 58, S. 30 (Швейцарский медведь хочет получить прибыль от крупных немецких
слияний).

106

Печальный итог представляют собой недавно опубликованные ис­следования консультационной фирмы КПМГ, согласно которым во­семь (!) из 10 слияний фирм оказались неудачными, по крайней мере, для акционеров1. Принесло ли это прибыть сотрудникам, также очень и очень сомнительно.

А что же клиенты? Получит ли эта группа выгоду от слияния, нуж­но еще доказать. Скорее всего, нет. Однако остаются еще консульта­ционные и обслуживающие органы, такие как адвокатские конторы, рекламные агентства, инвестиционные банки и т.д., вот они, без со­мнения, должны радоваться гонорарам, полученным в результате М&А — мегасинтезов, но еще больше повторным гонорарам в случае краха этих гигантов.

Мартин Кольхаузен, представитель АО «Комерцбанк», подвергает сомнению целесообразность гигантских объединений. Он считает, что «мода» на объединения и передачу в другую собственность скоро прой­дет. Опыт многих крупных объединений недавнего прошлого показал, что в ходе интеграции после объединения происходит потеря имев­шегося ноу-хау вместо того, чтобы было создано новое.

Итак, крупные изменения должны приносить пользу всем участ­никам, в противном случае, это будет колосс на глиняных ногах, который рухнет, как только недостатки станут очевидными.

Еще несколько слов о культуре управления. По рабочим формуля­рам «Культура управления», табл. 14, проверьте, на каком уровне на­ходится Ваше предприятие. Формуляр «Уровни культуры предприя­тия» (табл. 15) дополнит обзор перемен со времен «культуры каменного века» до «культуры будущего», которая, кстати, на некоторых пред­приятиях уже сегодня является само собой разумеющимся явлением.

Опишите, если Ваш интерес к этому вопросу еще шире, различ­ные уровни культуры для следующих факторов:

                  1. Культура ошибок

                  1. Мотивация сотрудников

                  1. Ориентация на клиента

                  1. Командная работа

                  1. Работа над проектом

                  1. Аттестация (оценка) сотрудников.

Организационная культура — как мы увидели — также должна из­меняться и развиваться. Это долгий процесс, который продолжается годами: в большинстве случаев, около семи лет, а то и дольше. «Куль­туру нельзя изменить как прическу. Культуру нельзя увидеть и потро-

Ср.: KPMG-Studie, in: Presse, 02.12.99, S. 17.

107

Смотрите также файлы