Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12613
Скачиваний: 85
Сотрудники
|
|
1997/1998 |
1998/1999 |
1999/2000 |
|
Количество сотрудников |
609 |
674 |
731 |
Как развивался Ваш бизнес в последние годы и какие преобразования были проведены за это время ?
Мой бизнес развивался очень быстрыми темпами. Предприятие росло быстро. В настоящее время этот рынок достаточно насыщен. Поэтому мы особенно интенсивно работаем в области поставки продуктов и организации общественного питания и во всех тех областях, которые с этим связаны.
Чем Вы можете объяснить Ваши успехи в прошедшие годы?
Первопричины наших успехов достаточно просты — это высокое качество и культура предприятия. Если на фирме не существует должной культуры предприятия, то не будет и соответствующего качества. Все в целом функционирует только в том случае, если люди на протяжении многих лет живут тем, о чем все время говорится, — только тогда появляются положительные результаты.
Не могли бы Вы рассказать подробнее, что Вы лично понимаете под культурой предприятия?
Все зависит от того, какие у предприятия приоритеты. Мы делаем ставку на высокое качество. Чтобы достичь этого, нужно жить этим: то есть наши сотрудники не должны работать только ради денег. Такая работа была бы эффективна только короткое время. Как бы это странно ни звучало, они должны работать по внутреннему убеждению, по велению души. Мы можем прочно укрепиться на рынке, только если наши сотрудники проявят эту культуру качества во всей полноте. Если какому-нибудь сотруднику не важно, хорошо ли он себя проявляет, то его будет трудно заставить готовить пищу на высшем уровне. Культура предприятия начинается с того, как сотрудники предприятия друг с другом общаются, как они друг к другу относятся, уважают ли они друг друга, в какой степени они открыты к преобразованиям как во внутренних, так и во внешних отношениях. Решающую роль играет то, как они борются за качество. Например, при поставке сырья они бескомпромиссны по отношению к поставщику по вопросу качества. Культура предприятия — это нечто трудно постижимое и трудно опи-суемое. Она представляет совокупность множества мелких деталей, которые составляют ту разницу, при которой предприятие становится лучше или хуже. Это касается не только предприятий бытового обслуживания. Наш капитал — это люди, и если они не довольны, если конкуренция не является для них главным критерием, то работа не будет эффективной.
128
То есть Вы придаете особое значение «мягким» факторам ?
Наш капитал это не сталелитейный завод, где мы что-то особенное изобретаем, а потом производим сотни тысяч тонн стали с одинаковым уровнем качества. Мы начинаем каждый день с нуля, это как при работе с газетой. Если вчера еда была вкусной — это, конечно, радует, но сейчас важно, какова она сегодня и какой будет завтра. Решающим моментом является то, что правила, которые еще действовали вчера, сегодня, возможно, действуют лишь наполовину, а завтра, наверняка, вообще действовать не будут. Если ты не в состоянии перестроиться, быстро приспособиться к имеющимся возможностям, то есть вовремя нажать на нужный рычаг — так, чтобы можно было учесть изменения, преобразования, произошедшие в конкурентной борьбе, то у тебя будут проблемы. Поэтому и в условиях глобализации всегда найдется место предприятиям, которые умеют быстро действовать, то есть не сильный съедает слабого, а быстрый вполне может «укусить» и сильного.
Вы упомянули ключевое слово «преобразования». Можете ли Вы проиллюстрировать на конкретных примерах, какие перемены за последние годы произошли, например, в отношении структур, культуры предприятия?
Вообще, потребность в переменах задает рынок. Клиенты заявляют, что они хотят в большем количестве того или иного продукта, либо же им нужен более развитый («культурный») или более «всеобъемлющий» продукт. Раньше достаточно было отрезать кусочек семги и аккуратно положить его на тарелку. Сегодня к этому нужно еще и соответствующее освещение, соответствующее развлечение, соответствующий обслуживающий персонал, который подаст этот кусочек семги на подходящей тарелке и в подходящем месте. Пятнадцать лет назад подача к столу семги было настоящим событием. Значит, все эти усложнения требуют быстрых преобразований, перемен внутри предприятия, причем перемены сами по себе происходят все быстрее.
Раньше структуры рынка развивались медленно, это тянулось годами. Сейчас перемены происходят в течение месяцев, недель. Все препятствия исчезли, никаких барьеров не осталось. Мы живем в обществе информации, которое привносит различные культуры во все сферы жизни через телевидение, интернет, благодаря наличию возможностей путешествовать по миру. Таким образом, барьеры, осторожно тормозившие перемены в прошлом, сегодня устраняются. Человек, который в мыслях не в состоянии смириться с тем, что то, что он делал вчера, возможно, вчера и было правильным, но завтра, скорее всего, будет неверным, — такой человек пропадет. Особенно это касается новых продуктов. Огромные изменения произошли и в сфере образования, в которой, по моему мнению, сегодня применяется абсо-
129
лютно другая методика передачи знаний. То же самое происходит и в сфере производства, где раньше определенные процессы протекали более однородно, если не сказать спонтанно. Если сейчас Вы не взвешиваете каждый шаг или, по крайней мере, не понимаете, что это нужно делать, то рано или поздно Вы будете неконкуретоспособны и проиграете.
Не могли бы Вы рассказать подробнее, как Вы добиваетесь того, чтобы преобразования, осуществляемые одним из сотрудников или администрацией, «влились» в жизнь предприятия?
Самое простое преобразование: одна и та же услуга или товар, стоивший еще два года назад шиллинг, сегодня приносит чуть более 50 грошей. Если оставить производственные процессы неизменными, то неизбежно придется понести убытки. То есть, под давлением конкуренции люди приходят к тому, что необходимо менять производственную технику и ручные методы труда. Нужно тщательно обдумать, когда принести в дом кусок антрекота, как его порубить, кто будет рубить, как его жарить, почему его должен жарить тот человек, а не другой, и когда его упаковывать. Раньше существовало больше возможностей и были большие пределы допуска, даже при хорошем уровне качества. Мы должны стараться сочетать высокое качество и лучшие цены. Если предпринимателю удается продать дешевый по затратам на производство товар по дорогой цене, он может считать, что ему повезло.
Вы упомянули, что методика передачи знаний изменилась. Приведите, пожалуйста, конкретный пример.
Достаточно сложно вычленить отдельные примеры из целой совокупности, но в принципе по этому поводу можно сказать, что важнейшим моментом обучения является то, чтобы дать человеку вообще понять, что преобразования есть. Сегодня трудно сказать, какие изменения будут завтра, — заранее, до того как они произойдут, их не испытаешь. В процессе обучения людям необходимо привести примеры крайностей: предприятия, которые быстро изменились, и предприятия, которые просто остались стоять на месте. Существуют примеры, когда лидеры рынка, столкнувшись с трудностями, уступили место под солнцем совсем небольшим предприятиям. Как это произошло? Они думали, что культура их предприятия является культурой рынка, а это было большим заблуждением. Всегда нужно следить за тем, что происходит за пределами собственного предприятия, куда дует ветер. Вообще, при обучении важно донести до людей ту мысль, что завтра все будет не так, как сегодня. Нет необходимости учить тому, каким образом нужно намазывать масло на хлеб, — важно дать понять, что нужно вообще быть готовым ко всему новому и неизвест-
130
ному и что нельзя руководствоваться устаревшим принципом: мы так делаем уже на протяжении многих лет, и все у нас идет успешно — так зачем же что-то менять? Это изначально глупый вопрос.
Как Вы добиваетесь того, чтобы Ваши сотрудники приняли эту культуру перемен, культуру умения быть гибкими?
С одной стороны, мы доказываем, что, чем быстрее и лучше мы действуем, тем по более выгодной цене мы можем производить наши товары. Мы убеждаем, что мы можем найти свободные ниши на рынке там, где, казалось, нет никакого выхода, нет никаких шансов. Если мы экспортируем товары от такого предприятия, как «Остеррайх Дин-стлайстунг», выпускаем акции и предлагаем их инвесторам, а в нынешнем году впервые основали два предприятия в Америке, в Нью-Йорке и Майами, — на таких примерах легче убедить сотрудников. Потом можно сказать, что это, бесспорно, правильный путь. В то время как в нашей стране данная отрасль не развивается, у нас есть шансы работать с небольшим рынком по всему миру. Почему? Потому что для нас самое главное — качество, и мы предлагаем наши услуги в наилучшем виде и быстро. В то же время можно привести совершенно противоположные примеры. С помощью средств массовой информации легко проследить, что те предприятия, которые действуют менее активно, имеют на рынке больше проблем. Это не значит, что из-за этого должны страдать сотрудники. То есть нужно найти золотую середину. Вот факт налицо: если раньше хорошие сотрудники тащили за собой плохих, сегодня никто не потерпит, чтобы из десяти человек только девять работали в полную силу. Сегодня все десять должны работать в полную силу.
Каков средний возраст Ваших сотрудников ? Замечаете ли Вы определенную разницу между более старшими и более молодыми сотрудниками в их умении быть гибкими и готовности к преобразованиям?
Нам повезло в том, что, являясь относительно молодым предприятием, наши сотрудники тоже довольно молоды. Средний возраст наших сотрудников — 25—30 лет. Мы «моложавое» предприятие. В принципе я считаю, что решающим фактором является культура, а не возраст. Нельзя сказать, что более старшие сотрудники не хотят никаких преобразований, а более молодые — наоборот. Возможно, тенденция к этому есть, так как молодым просто легче жить в условиях конкурентной борьбы. Старшие сотрудники выросли в другой культуре, и поэтому им приходится несколько сложнее. Но я знаю множество немолодых сотрудников на других предприятиях, чей потенциал выше, чем молодых. Следовательно, здесь нельзя делать никаких обобщений. Я советую политикам говорить людям правду, а не то, что они хотят слышать. А правда заключается в том, что мы являемся частью внут-
131
реннего рынка, на котором работают 400 миллионов людей и у которого больше нет границ. Если кто-нибудь на этом огромном рынке не примет тех условий, при которых можно быть конкурентоспособным, то этому человеку будет трудно или даже невозможно продать свою продукцию. Может быть, тогда поможет государство, но ничего хорошего из этого не выйдет.
Я полагаю, что, когда осуществляются преобразования, Вы выбираете проектную организацию. Каков Ваш опыт в этом?
В общем-то опыт здесь на среднем уровне: или очень хороший, или очень плохой. Нужно не только привлекать клиентов, но и уметь заинтересовать сотрудников идеей, а это будет работать только при наличии проектной команды.
Каким Вы представляете Ваше предприятие в будущем ? Каковы Ваши цели на будущее?
Наша цель достаточно проста. Мы хотим занимать первое место на мировом рынке в своей сфере деятельности, это ясно. Мы также думаем, что этого довольно легко добиться, ведь мы узнаем, где и какие свободные ниши на рынке имеются. Если ты работаешь с разными рынками и с разными культурами, ты должен ориентироваться (подлаживаться) и на эти рынки. Мы ведь тоже уже многому научились на своих ошибках и понимаем, что в будущем кое за какие ошибки тоже придется платить. Повсюду существуют разные правила и привычки. Но все же если в целом человек готов двигаться к цели и если он умеет работать с воодушевлением, то работа пойдет. Как, например, в случае с «DO & СО». Пойдет ли все хорошо и в будущем — это зависит от того, удастся ли нам донести нашу цель, наше представление о будущем фирмы до людей, и будут ли люди работать ради этой цели с радостью. Если они будут работать, то своих целей мы достигнем.
Что Вы делаете для того, чтобы Ваше предприятие не слишком было подогнано под Вас самих? Какие меры Вы предпринимаете, чтобы созданная Вами культура сохранилась и в дальнейшем, без Вашего присутствия ?
Важно, чтобы все было «прозрачно», то есть хороший работник, перевыполняющий норму, должен получать дополнительные выплаты к своему заработку — в виде премий, акций и т. д. Плохой работник должен быть тоже на виду и получать соответственную зарплату. То есть культура действует только тогда, когда, с одной стороны, существует «прозрачность» затрат, а с другой стороны, никогда не пропадает настроенность на высокое качество. Чем крупнее станет наше предприятие, тем меньше станут наши подразделения с личной ответственностью. То есть в настоящее время внутри нашей группы существуют четырнадцать Гмбх (акционерные общества с ограниченной
132