Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12612
Скачиваний: 85
ответственностью), являющихся на 100% дочерними предприятиями АО и работающими самостоятельно.
Вы децентрализировали все Ваше предприятие, но потом снова цент-рализировали— это произошло потому что все важнейшие стратегические решения принимаются высшим руководством ?
Нет, просто в развитии предприятия существуют определенные фазы, когда нужнее централизация, а потом наступают фазы, при которых правильной будет децентрализация. Это нельзя обобщать, все это варьируется от отрасли к отрасли, зависит от ситуации на рынке и от людских ресурсов. Сейчас мы стоим на пути к децентрализации. Всегда остаются сферы деятельности, без которых не обойтись, — маркетинг, отчетность, технология, бухгалтерия и т. д. Это дело АО. Оперативные области (отделы) являются самостоятельными объединениями. Это означает, что стратегия не задается сверху — цели работы и бюджет обсуждаются и разрабатываются руководителями предприятий.
Сказывается ли успех предприятия на зарплате простых сотрудников и руководящих работников децентрализованных объединений?
Конечно, мы все больше стараемся прийти к тому, чтобы существенная часть дохода руководства зависела от успеха предприятия, ведь работа руководящего звена напрямую влияет на этот успех. Если у нас сейчас кризис, например, из-за войны, наши доходы падают, то будет логично, обдумать какие-либо новые пути. Но если мы работаем в нормальных рыночных условиях, то мерилом всегда является получение прибыли.
Идеально, конечно, когда сотрудники являются держателями акций. Важной целью является в последующие четыре-пять лет распространить как можно больше акций среди руководящего звена и среди своих сотрудников. Тогда они осознают, что рост курса их ценных бумаг — это реальная прибыль; таким образом, есть возможность свести на нет дискуссию о том, кто является акционером, а кто просто сотрудником предприятия.
Решили ли Вы уже, сколько процентов сотрудников сколько процентов акций будут иметь ?
Еще рано говорить об этом, мы еще достаточно недавно начали выпуск акций. В Австрии нет ярко выраженной культуры обращения с акциями, в этом году мы впервые ввели премии в виде акций. Нашей неудачей было то, что сотрудники начали перепродавать свои акции. Я не могу никого заставить сохранять акции при себе. Когда сотрудники увидят по телетексту, насколько вырос курс этих акций, то, если они верят в производимый ими продукт, вскоре они захотят эти акции купить. В тот момент, когда это произойдет, можно будет сказать,
133
что полдела сделано. Никто не захочет преднамеренно сокращать свое состояние.
Можем ли мы в итоге сказать, что успех Вашего предприятия, стремительно развивающегося в последние годы, объясняется тем, что и Вы, и Ваши сотрудники были готовы к преобразованиям ? То есть очень быстро смогли адаптироваться к новым условиям рынка, и не просто правильно на них отреагировали, но и активно поддержали их?
Если сравнивать с нашими конкурентами, то это, конечно, так, иначе у нас не было бы таких темпов роста — совершенно невиданных для нашей отрасли. Мы имели и имеем счастье работать в очень привлекательной для людей отрасли. Молодежь рада воспользоваться такой возможностью, как: объездить весь мир, довольно быстро заработать себе на жизнь без отрыва от учебы, по окончании учебы пойти на треннинговую программу, достаточно рано получить двойное образование — как теоретическое (в вузе), так и практическое, получить шанс «дать полный газ», — это ли не заманчиво? Кто бы не хотел путешествовать по миру, с одной стороны много работая, но с другой стороны, и отлично развлекаясь, посещая и «Формулу 1», и теннис, и игры в гольф? Гастрономия и авиация чрезвычайно престижные сферы для работы, они привлекают много людей.
Благодарю за интервью.
Интервью с господином Феликсом Феслем
Председатель правления
Название фирмы
ВВК Альгемайне Ферзихерунг АГ
Адрес
Марсштрасе 37 D-80292 Мюнхен
Вид деятельности
Страхование
Экономические данные
|
В млн (нем. марки) |
1997 |
1998 |
1999 |
|
Оборот |
1074 |
1086 |
1160 |
|
Итоговая сумма |
11 947 |
12 568 |
13 882 |
|
Чистая годовая прибыль |
411 |
476 |
401 |
Сотрудники
|
|
1997 |
1998 |
1999 |
|
Количество сотрудников |
1925 |
2002 |
2123 |
Как развивался Ваш бизнес в последние годы и какие перемены произошли за это время ?
Где-то в начале 90-х годов мы пережили некоторую стагнацию в реализации нашей продукции как в страховании жизни, так и в области смешенного страхования. После смены руководства в наших представительствах стала заметна позитивная тенденция, особенно с 1997— 1998 годов. То же самое можно сказать и об этом финансовом годе.
Насколько произошедшие на предприятии преобразования повлияли на это позитивное развитие? Какие конкретно преобразования произошли?
В сущности, это была целая совокупность процессов. Была полностью изменена структура организации внешнего представительства, то есть все пути сбыта (собственные маклеры представительства и объединения сбыта), а также был создан целый ряд новых задач.
135
Параллельно с этим возникла огромная потребность в преобразованиях внутри предприятия. Наша организационная структура в целом не менялась за последние 25 лет. Поэтому мы запланировали внести изменения во внутреннюю область нашего предприятия, прежде всего в двух сферах: в службе работы с клиентами и в сфере обработки данных. Целью изменений была реструктуризация, то есть избавление от закостенелых структур и переход к организации работы в команде. Вместе с этим было, естественно, запланировано и сокращение иерархий. Такова была исходная идея.
Определенная проблема состояла в том, что в правлении не было единого мнения по поводу этих процессов преобразований. После долгих дискуссий мы, наконец, пришли к единому мнению. Мы решили ввести организацию работы в команде в тех сферах, в которых, по нашему мнению, это было разумно. В остальных сферах мы оставили старую организацию работы — в условиях соревнования двух совершенно разных структур.
Стагнация в реализации Вашей продукции подтолкнула Вас к решению еще раз обдумать внутреннюю структуру Вашего предприятия и заняться поиском новых форм?
Это не совсем так. Было две, не зависимые друг от друга идеи — усилить (активизировать) структуру внешнего представительства и заново обдумать то, как можно сделать структуру предприятия более гибкой. То, что оба эти процесса перемен начались одновременно, было просто случайным совпадением, потому что — как уже упоминалось — в руководстве внешнего представительства имела место смена персонала.
Процессы преобразований, направленные на внутреннюю структуру предприятия, начались с наших классических отделов оформления страхования (технических вопросов страхования) — в отделе рассмотрения заявлений, в отделе управления работами по договору и в исполнительном отделе. Их структура основывалась на строгой иерархии: правление, подразделения, отделы, группы, сотрудники. Задумка была следующей: ликвидировать промежуточные уровни и одновременно объединить специализированные задачи по командам. Цель состояла в том, чтобы команда могла проработать договор всесторонне. То, что раньше осуществлялось в разных отделах (отдел по проверке степени риска, отдел рассмотрения заявлений, отдел управления текущих работ по договор), теперь было сведено в одну команду — так, чтобы клиент всегда мог обратиться за помощью к контактному лицу.
Таким образом, на Вашем предприятии Вы ввели рациональную структуру управления предприятием, то есть пересмотрели технологию веде-
136
ния бизнеса. Вы заменили старые иерархии и решение вопросов внутри отделов («мышление отделами») на организацию работы в команде. Вы подразделили Ваше предприятие по процессам. Правда ли, что именно благодаря этому Ваше предприятие стало более «подвижным», активным, и период стагнации был преодолен ?
Я хотел бы сказать следующее по поводу той идеи, той цели, которая стояла за всем этим.
Помимо руководящих линий самого предприятия, мы руководствовались и экономико-политическими принципами. Например, один из принципов гласит, что мы должны претворять в жизнь на равноправных началах такие задачи, как: ориентация на запросы клиентов, высокая производительность, доходность предприятия и удовлетворенность сотрудников своей работой. Словосочетание «на равноправных началах» в этом контексте особенно касается удовлетворенности сотрудников своей работой.
Само по себе вливание в эту рациональную структуру управления предприятием не являлся для нас вопросом первостепенной важности — главное то, что в этой организации работы в команде мы увидели преимущества и для своих сотрудников: возможность дальнейшего развития, возможность проявления своих творческих способностей, а следовательно, и большая удовлетворенность содержанием и объемом своей работы. В то же время мы хотели увеличить ориентацию сотрудников на запросы клиентов и объединение объемов работы.
Теперь мне хотелось бы перейти к другой сфере работы нашего предприятия — к сфере обработки данных. Эта подразделение было тоже организована, как обычно. И здесь мы также предприняли серьезные изменения в сторону перехода к организации работы в командах. Мы намеривались тем самым избежать дополнительной потребности в руководителях групп. Такова была политика предприятия в отношении затрат. Также мы планировали переложить большую ответственность на отдельных сотрудников и, таким образом, увеличить их удовлетворенность своей работой. Мы добились этих целей, упразднив посты руководителей групп и распределив их работу между сотрудниками в командах. В то же время мы хотели повысить и ориентацию сотрудников на запросы клиента. Клиенты должны обслуживаться быстрее и кфалифицированнее, чем раньше (электронная обработка данных работает как сфера услуг). По крайней мере, таковы были представления и цели.
В процессе введения преобразований в обоих этих подразделениях — оформлении страхования и электронной обработке данных — была создана одинаковая система руководства путем организации так называемых руководящих команд. На переходный период для работы в этих руководящих командах были назначены бывшие руководители отделов и подразделений. На более нижней ступени, в подразделении
137