Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12609
Скачиваний: 85
Наверняка это было связано с крупными преобразованиями. Как Вы пережили эти преобразования? Какой опыт Вы приобрели?
Что касается нашего товара, то мы превратились из массового производителя для контрактных клиентов в предприятие, производящее фирменные вещи, которое выпускает товары исключительно одной марки, то есть собственной марки. Преимущественно в ходе этого преобразовательного процесса мы вынуждены были расстаться с некоторыми своим компаньонами, которые не хотели идти намеченным нами путем. Нам также пришлось уволить многих сотрудников, или же они ушли сами, потому что не были готовы смириться со стратегическими изменениями в новой организации работы предприятия.
Со скольким количеством руководящих работников Вам пришлось расстаться? Я полагаю, что это были не только члены высшего руководства, но и сотрудники верхнего и среднего уровня менеджмента.
Я думаю, примерно от одной трети до 40% членов руководства покинули наше предприятие. Я в то время еще не работал на предприятии, но полагаю, процентное соотношение было примерно таким.
Какие ассоциации возникают у Вас как у топ-менеджера предприятия «Вольфорд» с понятием «преобразования» ?
Преобразования чрезвычайно важны, так как условия окружающей среды постоянно и быстро меняются. Предприятия должно изменяться и ставить перед собой все время новые цели. Вопрос о правильной постановке целей необходимо ставить снова и снова. Ясно одно: если бы в начале 90-х годов «Вольфорд» не осуществил этот поворот в стратегии, то сегодня мы бы, наверняка, работали себе в убыток, а может быть, уже бы и обанкротились и исчезли с рынка.
Наши рынки сильно изменились. Из-за одного только переустройства структуры текстильной промышленности многие предприятия «перекочевали» в страны с дешевой рабочей силой.
Если бы была Ваша воля, что бы Вы изменили на Вашем предприятии в первую очередь?
Мы все еще страдаем нехваткой сотрудников на уровне менеджмента. Это тормозит рост предприятия. Легко увеличить в два раза производство на фабрике, легко основать дочернюю фирму. Выпустить на рынок новые товары оказывается тоже легче, чем принять на работу в отдел менеджмента высококвалифицированного сотрудника, который сможет перестроить стратегии роста на рынках.
Что Вы считаете важным для процесса преобразования ? Что тормозит и что способствует преобразованиям на предприятиях?
153
Мне кажется особенно важным, чтобы идеи преобразований исходили от топ-менеджмента. Все эти идеи должны быть донесены до сотрудников всех уровней. Каждый отдельный сотрудник должен понимать замыслы топ-менеджмента и принимать их. Пока на предприятии все идет хорошо, сотрудники будут сопротивляться намеченным преобразованиям. Как только возникают экономические проблемы, сопротивление спадает. Поэтому как раз на том этапе, когда на предприятии все безоблачно и планируются преобразования, очень важно найти веские аргументы, мотивировать сотрудников, усилить сплоченность в их рядах, чтобы как можно в большей степени свести сопротивления на нет. И тогда самое время точно определить свои цели и в соответствующей форме донести их до сотрудников.
Судя по Вашим рассуждениям, на Вашем предприятии преобразования осуществляются чаще «про-актив», то есть на той фазе, когда еще не поздно что-либо изменить (когда дела на предприятии идут хорошо), и реже— «ре-актив», когда уже другого выхода нет, то есть когда преобразования неизбежны. Как Вы можете это прокомментировать ? Можете ли Вы привести конкретные примеры ?
В 1989 году, когда убытки предприятии составляли 60 млн, нам пришлось принимать меры, потому что «другого выхода не было», так не могло продолжаться дальше — это было ясно всем сотрудникам. Необходимо было вырабатывать новую стратегию. Либо нужно было снижать зарплаты и тем самым увеличивать расходы на производство, что в конечном счете означало бы работу в какой-либо стране с дешевой рабочей силой. Другой альтернативой при такой стратегии был переход к полной автоматизации производственных процессов — в целях сохранения производства внутри страны. В любом случае, при такой стратегии нужно было искать новых партнеров, чтобы обеспечить дополнительное использование (загрузку) производственных мощностей. И тогда было решено выработать абсолютно новую стратегию, которая бы помогла сохранить нашу фирму в Брегенце. Согласно этой стратегии, мы выбрали другую нишу на рынке, а именно производство фирменных товаров высшего качества по высоким ценам.
В дальнейшем все преобразования осуществлялись, конечно, «про-актив». Мы хотели, чтобы наши товары продавались не только в Европе, но и по всему миру. Для этого мы основали несколько филиалов в Америке, Японии, Китае и в некоторых других странах.
Мы планируем продолжать политику интернационализации и глобализации на нашем предприятии, в этом мы действуем тоже «про-актив», так как тем самым «рассеиваем» риск. Если в Европе наступит экономический спад, мы сможем расширить производство на других рынках и загрузить на полную мощность предприятие в Брегенце. Таким образом, здесь будут гарантированы рабочие места.
154
Подумываете ли Вы между делом о том, чтобы в будущем перебазировать часть производства за границу, или пока еще слишком рано об этом говорить ?
Нет, при настоящем положении дел об этом речь не идет. Пока никто в мире не может конкурировать с нами ни по качеству, ни по цене. В противном случае нам бы пришлось подумать о том, чтобы хотя бы частично рассредоточить производство. Наша стратегия и все наши действия направлены на поддержку предприятия в Брегенце. Поэтому здесь мы увеличили производственные мощности в два раза. Из этого мы тоже хотим извлечь определенную выгоду, в частности, для нашей стратегии интернационализации. Мы также убеждены, что сможем остаться в Брегенце с нашей головной фирмой, потому что, благодаря высокому качеству нашей продукции и инновациям, мы не только сохраним свои позиции на рынке, но и сможем укрепить и расширить их. В прошлом финансовом году мы достигли роста товарооборота на 10%. Такая тенденция прослеживается и в текущем году.
Важно то, что мы ориентированы не на краткосрочную перспективу. Если бы это было так, то мы не смогли бы освоить рынки в Японии, Китае и США. С рынков этих стран мы не получаем пока никаких доходов. Прежде всего, Китай и Япония обременяют концерн, движение денежной наличности уменьшает нашу прибыль. Но мы уверены в том, что через один-два года мы извлечем из этих стран высокие прибыли. Подобно акционеру, вынужденному ждать повышения курса акций, и мы должны переждать этот период вложений, чтобы потом пожинать плоды.
Когда на предприятии проводятся преобразования, важно, чтобы цели этих преобразований определялись «провидцами», то есть дальновидными руководителями предприятия. Согласны ли Вы с этим? Каково Ваше мнение по поводу наличия «провидцев» в руководстве Вашей фирмы ?
Нашего председателя правления доктора наук Фритца Хумера можно назвать типичным «провидцем». Он не только разработал стратегию предприятия, производящего фирменные товары, но и с самого начала приводил в действие стратегию инноваций и позиционирование марки фирмы «Вольфорд» на рынке. Он сознательно смирился с конфликтами, возникшими с тогдашними компаньонами, чтобы форсировать новую ориентацию предприятия. Также идея глобализации марки фирмы «Вольфорд» и переход фирмы к производству фирменных товаров высшего качества принадлежит ему. В очень скором времени «Вольфорд» встанет в один ряд с всемирно известными марками. Имея собственные магазины во фрэнчайзинговой системе во всех крупных городах мира, мы представлены в лучшем свете. Это образ будущего нашей фирмы, к которому мы стремимся.
155
Кроме всего прочего, мы постоянно обдумываем то, какие товары еще может выпустить наша фирма, обладающая лучшей технологией изготовления вязаных изделий, чтобы еще больше удовлетворить наших покупательниц. У нас очень много разных идей — целый ряд товаров находится в процессе разработки. Мы способствуем укоренению на нашем предприятии «культуры зрить в будущее» — от среднего менеджмента, который занимается превращением идей будущего в жизнь, до сотрудников, работающих за станком. Мы добились в этом достаточно большого успеха.
Вспомните о преобразовании, которое Вы как раз планируете осуществить. Например, Вы хотите перестать выпускать акции на Венской бирже и начать выпускать их на Франкфуртской и тем самым показать свое стремление к глобализации. Есть ли у Вас четкие цели для этих преобразований ?
Да, конечно. В этом нет какого-либо очень крупного процесса преобразования. Дело в том, что мы думаем, что во Франкфурте нас зачислят в будущую Европейскую биржу. Мы хотим попасть в адресную книгу торговых учреждений и организаций. Мы не уверены, что, несмотря на ввоз товаров фирмы «Ксетра», Венская биржа нам будет интереснее. Поэтому мы хотим оставить выбор открытым: начать ли нам выпускать в конце концов акции на Франкфуртской бирже.
Если запланировано проведение каких-либо преобразований, важно вовремя вовлечь в этот процесс всех сотрудников, довести до них цели преобразований. Согласны ли Вы с этим и можете ли Вы привести примеры ?
Самый крупный процесс преобразования, который в настоящее время осуществляется на фирме «Вольфорд», заключается, конечно, в том, что мы начали заниматься розничной торговлей. Почти полтора года назад у «Вольфорда» еще не было ни одного бутика. Сегодня же у нас 30 собственных магазинов во всех уголках мира. Это новшество добавило нам целый ряд задач — и в смысле управления этими магазинами, и в планировании их деятельности, и в контроле за их работой. Необходимо решить: как организовать работу в бутике, как наладить управление, как осуществлять контроль. Таким образом, мы переживаем радикальный процесс преобразований, который нужно решить и в организационном плане. Мы все тщательно проработали: было закуплено соответствующее ноу-хау, наняты на работу топ-менеджер и менеджер по розничной торговле. Также возникла необходимость в смене мышления на предприятии. В настоящее время мы занимаемся этим вопросом, и это еще займет некоторое время.
Полагаю, подобные преобразования на Вашем предприятии осуществляются проектной организацией. Имеется ли у Вас опыт такой работы ?
156
Конечно. Проектная организация играет очень большую роль в работе фирмы «Вольфорд». Она занимается не только описанными выше преобразованиями, но и всеми другими изменениями, которые у нас на предприятии запланировано провести, на всех уровнях. Каждая производственная инновация разрабатывается и реализуется в проектных командах. Проектные команды заняты не только в области творческой разработки каких-либо товаров и их производстве, но и в сфере маркетинга и сбыта. Таким образом, процесс производства очень быстро сменяется процессом выпуска товара на рынок.
Также существуют проектные команды, созданные для работы с электронной обработкой данных. Эту область нельзя недооценивать. В настоящее время все дочерние фирмы, все бутики связаны с Бре-генцем с помощью современнейших электронных технологий. В этой области постоянно работают проектные команды, которые немедленно решают возникающие проблемы.
Когда осуществляются подобные преобразования, важно, чтобы подключить к ним большое число сотрудников. Я имею ввиду предоставление сотрудникам определенных полномочий. Например, существуют «информационные рынки» — крупные мероприятия для как можно большего числа сотрудников, помогающие сотрудникам вжиться в проходящие на предприятии преобразования. Есть ли у Вашей фирмы какой-либо опыт в этом ?
Это «предоставление полномочий» происходит у нас в первую очередь на уровне топ-менеджмента и среднего менеджмента. Там тоже проходят соответствующие собрания, а зачастую и многодневные сборы. Это «предоставление полномочий» на всех уровнях предприятия нам нужно еще усовершенствовать. Особенно важно поддерживать постоянную связь с сотрудниками, занятыми в производственном процессе. Среди них есть много сотрудников, которые не заняты непосредственно вопросами розничной торговли. Их задача — как можно быстрее производить товары высокого качества. Осознание важности этой задачи нужно, конечно, еще больше внушать этим сотрудникам предприятия. Это можно сделать только путем соответствующего информирования данных сотрудников. Что касается этой проблемы, здесь нам нужно еще очень много сделать.
Зачастую процессы преобразований не всегда приносят желаемых результатов, потому что существующая культура управления предприятием не сочетается с желаемыми преобразованиями. Вы охарактеризовали свою фирму с очень положительной стороны. Это вполне понятно, ведь Вы занимаете руководящую позицию в фирме. Было ли у Вас такое, когда какое-то преобразование своевременно не принесло желаемого успеха, из-за того что недостаточно был учтен аспект культуры управления предприятием ?
157