Можно ли сказать, что в прошлом действия носили, скорее, «реакцион­ный» характер— «ре-актив» (то есть преобразования осуществлялись только тогда, когда другого выхода уже не было — прим. переводчика) ? Сейчас существует тенденция к тому, что определенные мировые про­цессы развития подхватываются «про-актив» (то есть преобразования осуществляются в самое благоприятное для них время, заранее, когда еще не сделано ошибок. — Прим. переводчика) и даются рекомендации поли­тикам. Так ли это ?

Совершенно верно. Хотя мы этого еще до конца не добились, но налицо стремление к «проактивной» роли. Если мы какую-либо тему вовремя обобщаем и подготавливаем для подачи общественности, обсуждаем в политической дискуссии, то это называется, что нам отводятся полномочия (компетенция) в позиционировании (=уста­новки в определенном положении) тем. Это уже идет на пользу наше­му имиджу. Конечно, иногда у нас случается и возврат к старому, потому что повседневная политика по этой теме вынуждает нас пере­ходить к противоположному состоянию. Будущее организации долж­но, конечно, быть в области «проактивных» действий. Ведь понятно, что тот, кто правит, зачастую кажется чуждым, а тот, кто сам дей­ствует, гораздо лучше может вмешиваться и корректировать путь.

Как бы Вы охарактеризовали ситуацию, которая имеет место в выс­ших органах Экономического союза. Кого здесь больше «провидцев» или обычных управленцев ?

Основная проблема здесь заключается в том, что успешный пред­приниматель или управленец не обязательно будет успешным пред­ставителем интересов. Ведь политическая система построена иначе, чем предприятие. На предприятии, особенно на частном (где есть один владелец), как правило, управление ведется сверху вниз. Что прика­зывает шеф, должно выполняться на 100%, или в противном случае последуют санкции. Если хорошая идея появляется в политической системе, это вовсе не означает, что ее сразу же будут проводить в жизнь. Все процессы в политике протекают по-другому, намного мед­леннее, труднее, и всегда требуется проведение агитационной работы (воздействия путем убеждения) среди сотрудников. Прежде чем на­ступает понимание нужности того или другого преобразования, очень часто идет долгий период заблуждения и непонимания. Так как мно­гие запланированные процессы, как правило, протекают сложнее, многие наши члены невольно склонны углубляться в рутину повсед­невной работы. Таких «провидцев», как Юлиус Рааб, который смог превратить распределительную экономику в Австрии в послевоенные годы в рыночную, у нас мало.

Вспомните о преобразовании, которое Вы проводите в настоящий мо­мент. Разрабатываются ли для этого конкретные цели, стратегии и

163

---

определенный «образ будущего» Вашего союза (то есть перспективное планирование)?

Сейчас мы разрабатываем план будущего развития федеральных земель, в которых недостаточно хорошо налажено местное снабжение и прослеживается нехватка рабочих мест. Этот проект будет осуществ­ляться Экономическим союзом совместно с Крестьянским союзом. «Образ будущего» при этом — создание собственной динамики, кото­рая поможет каждому региону собственными силами справляться с проблемами. Мы исключительно выполняем роль модераторов этого процесса, на каждом окружном уровне должно происходить партнер­ство. Наша цель — усилить сотрудничество между сельским хозяйством и экономикой в таких областях, как местное снабжение и туризм. Стра­тегия такова: путем проведения анкетирования и создания совмест­ных рабочих групп запускать проекты. Мы осуществляем организатор­скую и мотивационную работу для достижения этой цели.

Когда Вы планируете подобные проекты, каким образом Вы пытае­тесь мобилизовать как можно больше членов для участия в этой дея­тельности ?

Начатый проект «Земля должна жить» на первом этапе будет прово­диться на уровне функционеров, на втором этапе важно участие в нем и членов нашего союза. Вообще, мы не хотели бы, чтобы наши члены были просто зарегистрированы в картотеке, а в делах бы никак себя не проявляли, то есть были бы незаметны. Поэтому мы стараемся устано­вить некое взаимное влияние между Экономическим союзом и его чле­нами как на федеральном, так и на земельном уровне. Новые информа­ционные технологии могут сослужить в этом хорошую службу.

Если у Вас есть в планах осуществление подобных замыслов, работае­те ли Вы над созданием проектной организации ?

Исходя из составления годового плана, настолько, насколько это возможно, мы работаем с помощью методов проектной организации.

Какую свою мечту Вы бы хотели реализовать как можно скорее?

Принять закон, по которому каждому предпринимателю, незави­симо от успеха его бизнеса на рынке, предоставлялся бы определен­ный доход. Ну ладно, шутки в сторону. Я бы очень хотел, чтобы на политическом уровне по-другому принимались решения. Если мы пре­доставляем на рассмотрение Экономическому союзу важное предло­жение, было бы хорошо, чтобы это предложение было реализовано быстро и без всяких проблем.

Я считаю, что в парламенте должна предоставляться большая, чем сейчас, свобода при принятии решений. Результаты коалиционной деятельности зачастую просто являются компромиссом, и до пред-

164

---

принимателя их сложно донести. Но еще хуже, чем компромисс, «ус­пешное» отклонение предложения. Вряд ли предприниматель будет рад услышать, что многие вопросы на политическом уровне были отклонены. Для того чтобы иметь большую «пробивную способность» в политическом плане, намного больше предпринимателей должны подключиться к процессу выработки мнений и решений — посред­ством ведения разъяснительной работы на предприятии, в непринуж­денной обстановке за чашкой чая, в политических дискуссиях.

В этом плане, конечно, важно мобилизовать как можно больше членов, которые могли бы стать «знаменосцами» — инициаторами идей. Есть ли у Вас опыт в этом?

В прошлом мобилизовать наших членов было нелегко. Дело в том, что поле интересов предпринимателей зачастую очень неоднородно. Вести разговоры легче, чем делать дело. Мой личный опыт показал, что наши члены проявляют больше энтузиазма, становятся активнее, если они могут вносить предложения сами или через свое предприя­тие.

Поэтому мы стараемся «пробить» акцию вплоть до уровня пред­приятий. Проиллюстрирую это на примере: политико-экономический аргумент, заключающийся в том, что частная экономика обеспечива­ет нас 2,5 млн рабочих мест, довольно мало волнует отдельно взятого предпринимателя. А вот возможность изобразить на плакатах то, сколько много наемных рабочих будут заняты на данном предприятии, побу­дила многих предпринимателей, опираясь на собственный пример, выступить со своими требованиями (изложить свои желания, стрем­ления). Чем больше мультипликаторов будет привлечено к работе, тем больше будет шансов реализовывать свои требования (желания, стрем­ления) в политическом плане. В целом наша организация сильна на­столько, насколько мы сами готовы все вместе отстаивать наши тре­бования (желания, стремления), а также активно действовать для их достижения.

Благодарю за интервью.

---

Интервью с господином Луисом Патшем

Управляющий

Название фирмы

Форарльбергер Кранкенхаус-Бетрибзгезелльшафт м.б.Х., Фельдкирх («Сообщество больниц»)

Адрес

Каринагассе 41 А-6800 Фельдкирх

Вид деятельности

Координированное управление учреждениями здравоохранения

Экономические данные — больницы земель

В млн (авст. шиллинги)	1997	1998	1999
Расходы	2279	2287	2456

Сотрудники — больницы земель

	1997	1998	1999
Количество сотрудников	2320	2298	2301

Данные корректируются каждые 40 часов. 2 сотрудника в 40h=l,0

Как развивалась фирма «Кранкенхаус-Бетрибзгезелльшафт» в после­дние годы ? Какие преобразования были проведены ?

В последние пять лет мы ставили акценты, прежде всего, на таких областях, как контроллинг (управление путем планирования и конт­роля, проведение финансовых расчетов посредствам ЭВМ, информа­ция на предприятии и вне предприятия, строительные работы, тех­нические мероприятия. Это были главные направления деятельности в последние пять лет.

В фирму «Кранкенхуас-Бетрибзгезелльшафт» в Форарльберге (фед. земля Австрии. — Прим. переводчика) входит целый ряд больниц. Сколь­ко всего сотрудников работает в этих больницах?

Бесспорно, наше предприятие является крупнейшим в Форарль­берге, и не только крупнейшим предприятием бытового обслужива­ния. Наш годовой бюджет составляет около 2,5 млрд шиллингов. По-

166

---

этому мы считаем, что представляем важное предприятие для Фо-рарльберга: ведь каждый третий шиллинг из общего бюджета земли направляется в область здравоохранения.

Были ли проведены и структурные преобразования за эти последние годы, например в самих больницах, при участии фирмы «Кранкенхаус-Бет-рибзгезелльшафт» ?

Недавно мы отпраздновали свой двадцатый юбилей. Мы продолжа­ем идти по намеченному пути. Это означает, что мы стремимся, как можно больше децентрализовать и как можно меньше на нашем пред­приятии делать самим. То есть, уже более пятнадцати лет личный со­став предприятия в среднем составляет 12,5 человек. Это стало воз­можным, только потому что мы всегда держались упомянутого «пути децентрализации». Каждую больницу мы, в некотором роде, рассмат­риваем как центр получения прибыли. У нас сейчас шесть больниц, управление которыми происходит так же, как и управление собствен­ным предприятием.

Удалось ли Вам за это время привить и закрепить у сотрудников больниц экономическое мышление (которое, как считается, обычно у ме­дицинского персонала отсутствует) и в то же время повысить приноси­мую пациентам пользу?

Это для нас не проблема. После того как мы определили нашу орга­низацию как предприятие бытовых услуг, на первом месте для нас, естественно, стоит доходность нашего предприятия — конечно, без ущерба для произведенной работы. А в будущем это будет еще более важно — добиться того, чтобы доходность предприятия ни в малей­шей мере не достигалась в ущерб «продукту», то есть пациенту. Я лич­но, как и прежде, считаю, что именно в сфере здравоохранения еще есть очень, очень много возможностей экономии.

Насколько Вам удалось передать такой образ мышления сотрудни­кам — то есть врачебному и медсестринскому персоналу, администрации больниц?

Эта проблема уже на сегодняшний день решена в тех больницах, которые находятся под нашим руководством уже в течение двадцати лет. И в области экономической работы, в сфере врачебного и медсе­стринского персонала мышление полностью совпадает с нашим. То есть нам очень хорошо удалось вовлечь людей в жизнь и в работу боль­ницы, в том числе и в экономическом плане. Каждое отделение мы рассматриваем как отделение с собственным бюджетом. Всем сотруд­никам — не только врачам, но, прежде всего, медсестрам и санита­рам, представляющим особенную нишу во всей больнице, — внуша­ется этот образ мышления. Мы создали так называемые модели участия (сотрудничества), которые оказались очень удачными. То есть мы ус-

167

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf