Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12599
Скачиваний: 85
местоимения «Я» на передний план вышло местоимение «МЫ»: «Мы должны провести санацию (=реорганизацию) предприятия».
На предприятии существует не так уж много гаек, которые можно закрутить. Но есть одна «гайка», которую можно закрутить одному (самостоятельно). Эта гайка называется «затраты». Кроме этого, есть еще и такие «гайки», как маркетинг и инновации. Мое предложение было начать с затрат — в этом пункте мне не нужны были помощники, я был сам себе предоставлен. Правда, поначалу мое предложение было принято крайне скептически. Но скепсис очень быстро перешел в радостное воодушевление, когда я сказал, что мы начнем «закручивать гайки» по затратам не снизу, в сверху. Сначала я представил пакет предложений, как улучшить работу правления и как можно на правлении сэкономить. Тогда было решено сократить число секретарей, вычеркнуть из статей расходов кухню, столовую, служебные машины для членов правления и понизить жалование членов правления. Эти предложения сопровождались аплодисментами. Когда все это было реализовано, мы приступили к следующему пункту. И так далее. В течение шести месяцев, не без помощи продаж и связанной с ними деятельностью, мы сократили количество занятых на предприятии сотрудников в первую половину 1981 года с 2346 до 999. Это был очень массивный, очень болезненный преобразовательный процесс. При этом нам удалось не только сэкономить затраты, но и многие виды деятельности были обособлены. Тем самым мы превратились в предприятие, главной целью которого была экономия затрат.
Вы, так сказать, перевернули лестницу сверху вниз. Вы сами показали пример. Последовали ли за этим и изменения в других областях?
На очереди стояли привилегии. Сокращение привилегий руководящих кругов повлекло за собой то, что почти все без исключения сотрудники отказались от так называемых добровольных и очень дорогостоящих социальных услуг — таких, как служебные квартиры (квартиры, выделяемые предприятием), предоставляемая рабочая одежда и т. д. От всего этого сотрудники отказались. Отныне оставался только «Социальный фонд и фонд на случай бедственных (крайних) ситуаций».
На Ваш вопрос — что было основными элементами тогдашнего успеха — я могу ответить так: экономия затрат и связанное с ней увеличение темпов работы, а также переход от «продукта» к «решению проблем» и от «товаров широкого потребления» к «фирменным товарам».
Следующий фактор успеха был переход от национального к интернациональному предприятию. В итоге получаем: 1) экономия затрат, 2) решение проблем, 3) фирменные товары, 4) интернационализация.
197
В современной литературе идет разделение между «лидерами» и «менеджерами»: «лидер» — это провидец, он смотрит вперед, разрабатывает для своего предприятия идеи будущего; «менеджер» — это тот, кто действует, скорее, осторожно, у него структурное мышление. Каково соотношение «лидеров» и «менеджеров» на Вашем предприятии: из примерно поровну или есть заметный перевес в ту или в другую сторону.
У меня есть другая классификация. Я однозначно отношу себя к категории «предприниматель» — даже если я и не являюсь крупным акционером фирмы «Винербергер». Предприятие стало слишком большим, чтобы быть на нем руководящим собственником.
Все время, когда мне нужно выбрать молодых сотрудников и принять их на предприятие, я подразделяю их на два класса: «менеджеры» и «предприниматели». Критерии этого подразделения очень просты: менеджер может быть очень хорошо образован, обладать всеми необходимыми навыками, которые ему будут нужны в работе, и, прежде всего, он человек с очень сильным рациональным началом. «Предприниматель», естественно, тоже имеет это рациональное начало, но в то же время в его натуре очень сильно проявляется и эмоциональное начало. И именно благодаря этой эмоциональной составляющей предприниматель является более ценным сотрудником. Предприниматель ощущает некую личную ответственность за деятельность предприятия: когда у него что-то получается, он радуется, как ребенок, он переполнен воодушевления и восторга, когда же наступает полоса неудач, «предприниматель» очень страдает. А неудачи время от времени случаются, иначе мы и не были предпринимателями, если бы здесь не было калькулируемого риска.
Я считаю себя истинным «предпринимателем». Сила фирмы «Винербергер» заключается в том, чтобы как можно большее количество сотрудников сделать «предпринимателями» — это является и моей личной целью. Сегодня это является важной частью культуры нашего предприятия.
Расскажите о каком-нибудь крупном преобразовании, которое Вы в настоящее время планируете осуществить. Ваша фирма уже занимает ведущие позиции и в Восточной Европе, почти на всех рынках. Есть ли у Вас в этой связи какие-либо планы и цели?
Мы постоянно осуществляем созидательные работы. Хорошим примером является Чехия. Это перманентный процесс преобразований в позитивном смысле. Мы создаем потенциалы и используем их. В этом процессе, на протяжении многих лет, есть одна неизменная цель: сделать «Винербергер» ведущим предприятием на международной арене в производстве строительных материалов. То есть стать номером 1 на рынках, с постепенной концентрацией на малых производственных отраслях.
198
Кто это МЫ? Во-первых, МЫ — это три члена правления в холдинге, пятнадцать руководителей групп (=бригад) с участием ведущих Винербергских обществ (компаний, объединений), и, наконец, команда менеджмента, состоящая примерно из 200 руководящих работников. Здесь разрабатываются цели и стратегии для региональных рынков.
Таким образом, существуют проекты, цели и стратегии для всей Винербергской группы и также, соответственно, цели для всех отдельных ведущих обществ (объединений, компаний).
Одним из последних решений, например, было то, что нам нужно отправиться в Польшу и Хорватию с производственными обществами (объединениями, компаниями). В Польше уже работают шесть фабрик и еще две находятся в процессе строительства. Вскоре в Польше мы будем иметь 30% доли рынка (удельного веса на рынке) (начиная с 0). Вот пример: принимается совместное решение на основе исследования конъюнктуры рынка. Два-три молодых руководителя едут в эту страну, живут там в течение двух лет, изучают обычаи этой страны в области строительства, исследуют, как развито производство строительных материалов, лучшие места расположения, месторождения полезных ископаемых и т. д. Потом разрабатывается план. На этой основе мы создаем локальный менеджмент. Наш принцип — осуществлять производство и сбыт в каждой стране с помощью людей, живущих в этой стране, с помощью управляющего звена из этой страны, для клиентов из этой страны, используя полезные ископаемые этой страны.
Преобразования подготавливаются и разрабатываются в проектных группах?
Для нас это уже установленный процесс. Все планирование поделено по региональным единицам и потом оно суммируется и как бы наматывается на одну катушку. В дополнение к этому производится определение эффективности системы.
В сущности, организация Винербергской группы очень проста. Я считаю, что секрет нашего успеха заключается в том, что мы руководствуемся двумя принципами: «просто» и «хорошо». «Просто» в методике, «хорошо» в реализации. Это две наши отправные точки. Являясь организатором очень большой команды, я постоянно должен следить за тем, чтобы на предприятии царила соответствующая атмосфера и работа осуществлялась по совместно установленным принципам. Это касается, конечно, и отдельных национальных, то есть региональных единиц (филиалов).
К настоящему времени мы осуществляем свою деятельность в 26 странах, как правило, занимая ведущие позиции. Мы уделяем большое внимание тому, чтобы на всем предприятии, включая и филиа-
199
лы, работа осуществлялась в духе сознательных и целенаправленных созидательных преобразований.
За последнее время Вы осуществили преобразования в организационной структуре предприятия. Что послужило причиной для этих преобразований и как они проходили?
Мы в большой степени ориентированы на эволюцию. В этой связи для нас было важно выступать на рынках еше более активно или целенаправленно. Еще точнее нужно расставить приоритеты. Ранее мы говорили о двух основных направлениях нашей деятельности: это производство кирпичей и труб. Сейчас первостепенным для нас является производство кирпичей, с которым мы оказываем 100%-ное влияние на рынке и занимаем первое место в мире. Вторым пунктом нашей деятельности является производство других строительных материалов, которое осуществляется на наших совместных предприятиях; мы хотим, чтобы эта сфера деятельности тоже стала для нас основной. Затем идет третий пункт — финансовое участие в других предприятиях. Эту область мы будем оптимизировать.
Следующим этапом было введение в должность уже упомянутых руководителей групп (=бригад). Здесь речь идет о команде из 15 руководящих работников в возрасте от 31 до 60 лет (я почти самый старший из них). То есть в этой команде работают два поколения руководителей, что обеспечивает некую непрерывность деятельности.
Сколько по времени длится процесс принятия решений и подготовки, прежде чем, наконец, эти новые структуры были введены?
Основополагающие шаги по разработке дальнейшего развития фирмы, как правило, длятся около года, просто потому что этот процесс требует времени. Это процесс подготовки, принятия решения, а затем и их реализации. Все может начаться очень спонтанно. Очень спонтанно, например, началось осуществляться управление (менеджмент) ценами (стоимостью товаров). Это не просто наша философия, а целая программа, оснащенная различными цифрами, данными, измерительными инструментами для определения эффективности системы. В этой связи у нас есть две «верные подруги» ROCE (прибыль на капитал) и EVA (экономически выгодный налог на добавленную стоимость). Это экономические понятия, пришедшие к нам из США. Они постоянно нас сопровождают. Мы все время хотим оптимизировать нашу работу, что-нибудь улучшить. Эти экономические величины действуют на всех наших предприятиях, во всех регионах, на всех фабриках. Это являются для нас серьезным стимулом (в отношении цен, стоимости товаров). Я вообще считаю, что очень важно давать возможность людям, а в данном случае региональным менеджерам, работать без ненужных ограничений. Ведь лучшие решения — это соб-
200
ственные решения, то есть принятые самим человеком. Я не готов принимать решения в отношении менеджмента для своих коллег, — решения, которые я сам впоследствии воплотить в жизнь не смогу. Я считаю, что оптимальный вариант, когда один и тот же человек принимает решение, и воплощает его в жизнь.
Как приходят идеи о необходимости ввести какие-либо преобразования?
Большинство идей о необходимости преобразований возникают в ходе дискуссий. Человек видит, что не все, что его окружает идеально, что есть пробелы, которые нужно ликвидировать. К тому же надо все время что-то менять, просто ради того чтобы люди всегда были на чеку, были активными. Год назад мы, как первое промышленное австрийское предприятие, ввели в Австрии программу «Акционерный план», с личным обязательством каждого отдельного человека. Сначала человек должен быть сам купить акции, просто чтобы быть участником. Дополнительным условием, помимо роста курса акций, является увеличение в два раза EVA (экономически выгодный налог на добавленную стоимость) в течение двух лет. С помощью проведения акции по усилению мотивации сотрудников мы планируем через два года увеличить стоимость предприятия на бирже на 50% или на 10 млрд шиллингов. Даже если это полностью не удастся осуществить, все равно это будет большим успехом.
При осуществлении реструктуризации предприятия пользовались ли Вы помощью внештатных консультантов или же Вы все планировали сами ?
Мы не особенно хотим пользоваться помощью консультантов, однако, если нам покажется это целесообразным, мы это сделаем.
С годами у нас на фирме сложилась очень стабильная культура. Мы любим преобразования, но не ставим перед собой цели все выполнить точно на 100%.
Зачастую бывает так, что требуется немало времени, прежде чем преобразования «пускают корни» на предприятии. Хотели ли бы Вы, чтобы этот процесс шел быстрее, или Вы довольны с тем, как в этом отношении идут дела на Вашей фирме?
Здесь есть два параметра. Первый — это вопрос времени, второй — вопрос понимания сотрудниками преобразовательных процессов. Для того чтобы простые сотрудники приняли введенные преобразования, требуется определенное время. Для этого должен быть составлен четкий план преобразований с четкими целями. Кроме того, нужно все объяснять доступным языком. Как известно, что цепь будет сильной только тогда, когда все звенья будут сильными. Все справочники и
201