прежде всего, промашка руководства. Поэтому очень важно создать команду из сильных, авторитетных руководителей, которые бы не застревали в повседневной рутинной работе, а обладали бы достаточ­но хорошей интуицией, чтобы чувствовать, пустили ли корни на пред­приятии те преобразования, которые были предприняты.

Во-вторых, я сам занимаюсь тем, что раз в квартал провожу ин­формационную беседу с руководящими кадрами предприятия. Все преобразования, а также их статус на сегодняшний день подробно обсуждаются. Я возлагаю большие надежды на эти руководящие кад­ры, которые должны уделять 10—15% своего рабочего времени осу­ществлению преобразований. Кроме того, уже в течение полугода у нас существуют «компетентные центры». Эти центры, которых на дан­ный момент семь, ответственны за совершенно определенные темы. Члены этих центров набираются из членов руководящих кадров, но не.из членов высшего руководства. Мы хотим привлечь к этому моло­дых руководителей. Они должны учится тому, чтобы не только выпол­нять свою повседневную работу, но и находить время для решения важных стратегических вопросов и проектов. Таким образом, люди учатся брать на себя ответственность. Эти компетентные центры я счи­таю очень важной инновацией. Каждый квартал проводятся меропри­ятия, где в присутствии высшего руководства главы этих компетент­ных центров докладывают о статусе соответствующих проектов (как они развиваются). При этом участие на таких мероприятиях принима­ют 15 человек. Обсуждается следующее: какие возникли трудности, принимает ли, по мнению членов компетентных центров, высшее руководство соответствующие «импульсы» и идеи, и наоборот, как проходит сотрудничество членов высшего руководства в рамках ком­петентных центров. Наши компетентные центры еще очень молоды. Я ожидаю появления существенных импульсов, идей, над которыми мы раньше работали в узком кругу высшего руководства. Мы расширили руководящие кадры, и теперь круг лиц из примерно пятнадцати чело­век учится быстро генерировать идеи, поддерживать готовность со­трудников предприятия к преобразованиям и следить за тем, чтобы осуществленные преобразования не зашли в тупик, а «укоренились» на предприятии.

Назовите, пожалуйста, какую-нибудь конкретную тему, над которой работает компетентный центр.

Их несколько. Каждый компетентный центр получает в начале года от импульс-групп на выбор несколько тем. Можно выбрать одну тему из трех тем, которые, по мнению импульс-группы, являются страте­гически важными для деятельности предприятия в последующие ме­сяцы или годы.

Например, одна тема связана с продажей (реализацией), она на­зывается «Сбыт и маркетинг». У нас на предприятии осуществляется

192

---

обычная продажа (реализация) товаров в ее классическом понима­нии, а именно обслуживание клиентов. Но все, что стоит за предела­ми этого узкого понятия, — связь с общественностью, регулирование продаж, постановка целей — еще почти не развито. В этой связи ком­петентный центр получил задание искать новые методы и пути луч­шей организации основной бухгалтерии, обслуживания постоянных и новых клиентов, регулирования продаж, маркетинга, мероприятий для клиентов и т. д. В оперативной производственной сфере есть тоже много проектов, как, например, введение штрихового кода, отправ­ка грузов без сопроводительных документов, основа для индустриа­лизации транспортно-экспедиторской деятельности. Как может фир­ма, учрежденная в Линце, Хершинге, Вене, Граце, Клагенфурте и имеющая свое представительство в Зальцбурге, создать сеть логисти­ки одинакового качества для всех фирм?

Задача другого компетентного центра — следить за потоком ин­формации. Кто кого информирует, как часто, кто и как часто получа­ет те или другие данные. Это очень щекотливая тема.

Если бы у Вас была возможность осуществить одну свою заветную мечту— что бы Вы пожелали для Вашего предприятия?

Я пожелал бы, чтобы будущее третье поколение — а мои дети обя­зательно придут на предприятие — успешно бы решало все задачи в совместной работе с передовым, «боеспособным» высшим руковод­ством. Я думаю, что в высшее руководство должно войти как мини­мум два человека, не являющиеся членами моей семьи, и один член семьи. Я хотел бы, чтобы наше предприятие было вхоже в разнообраз­ные объединения, союзы и общества Европы и сотрудничало с ними. У нас должно быть несколько «опор». Очень важно, чтобы с одной стороны, наше предприятие оставалось независимым, а с другой сто­роны, входило бы в европейские альянсы, имея при этом соответ­ствующие обязанности. Если бы я мог вернуться в возраст 20—3.0 лет, я бы постарался добиться этой цели в последующие тридцать лет. Но так как это невозможно, я хотел бы, чтобы мои последователи смог­ли успешно решить эту задачу. Наша фирма, на которой заняты около 800 сотрудников и которая имеет оборот примерно в 2 млрд, является типичным средним австрийским предприятием. Как сохранить неза­висимость фирмы и в тоже время «прорубить окно в Европу» — этот вопрос пока остается открытым. Это задача будущего. И я думаю, она будет успешно решена. «Давид против Голиафа» — мы должны выу­чить правила этой игры.

Благодарю за интервью.

---

Интервью с господином доктором наук Эрхардом Шашлем

Генеральный директор и председатель правления

Название фирмы

Винербергер Бауштоффиндустри АГ

Адрес

Винебергштрасе 7 А-1100 Вена

Вид деятельности

Строительные материалы

Экономические данные

В млн (авст. шиллинги)	1997	1998	1999
Оборот	15 325	15 732	18 405
Итоговая сумма	22 228	27 969	32 251
Итог перед выплатой налогов	1395	1603	1716

Сотрудники

	1997	1998	1999
Количество сотрудников	7575	7988	10 374

Как развивалось Ваше предприятие в последние годы ?

Оно развивалось вширь. Последние 14 лет 180-летней истории фир­мы «Винербергер» представляли собой период интернационализации и расширения. Мы увеличили свой оборот в десять раз, EGT — в 22 раза, а биржевую стоимость повысили до пункта (фактора) 27. При этом промышленная сторона нашей деятельности выглядит так: мы увели­чили число фабрик с 11 до 212. Только в прошлом году у нас прибави­лось 60 фабрик, часть из которых были куплены, часть — построены. В 1999 и 2000 годах мы взяли на себя управление (приобрели конт­рольный пакет акций) трех крупных предприятий по производству кирпича (кирпичных заводов) в США и, тем самым, заняли второе место после предприятия, занимающего ведущие позиции на крупней­шем рынке кирпичей в мире. Таким образом, это был период чрезвы­чайно бурного развития и расширения нашей фирмы.

194

---

Как Вы думаете: будет ли продолжаться это расширение и в последу­ющие годы или же наступит период сохранения достигнутого ?

Это расширение будет продолжаться и в последующие годы, пото­му что мы считаем, что рост это очень важный процесс, даже если и нам придется столкнуться с некой «перестановкой», переоценкой ценностей. Выбор между «хорошо» или «много» будет делаться в пользу «хорошо». То есть качественный компонент будет иметь большее зна­чение, чем количественный. Теперь на одной чаше весов будет каче­ство, на другой — количество. В этом смысле у нас еще есть большие возможности для расширения деятельности фирмы в Восточной Ев­ропе, в Южной Европе и в США.

Наверняка с описанными Вами событиями были связаны многочислен­ные преобразования в структурах и стратегиях предприятия. Ведь пре­вращение предприятия из национального в интернациональное, в игрока на мировой арене, реально осуществимо, только если это предприятие готово к проведению больших преобразований. Так ли это ?

Да, конечно. У нас было два вида преобразований. Первый вид — это вынужденные преобразования, то есть те, без которых в опреде­ленный момент было уже не обойтись, так как результаты деятельно­сти предприятия не были удовлетворительны. В настоящее время у нас на фирме преобладает второй вид преобразований — «про-активные» преобразования (которые предпринимаются для достижения в буду­щем высоких результатов в работе предприятия). Мы сейчас проводим наступательные, атакующие, «аргессивные» преобразования.

Что вы, как топ-менеджер, связываете с понятием «преобразования»? Какие у Вас возникают ассоциации с этим понятием ?

Самые положительные ассоциации. Ведь без преобразований не будет никакого развития, созидания, а индустрия означает для меня созда­ние ценностей.

На первом этапе — в первые шесть лет моей работы на фирме «Винербергер» — был предпринят целый ряд преобразований, шед­шие под девизом «Санация (=реорганизация) и минимизация расхо­дов)». Основываясь на этом, мы разработали наши долгосрочные цели. На базе этих целей мы активно осуществляли преобразования в тече­ние 14 из 20 лет, которые я возглавлял предприятие. Но я думаю, что термин «преобразования» здесь не совсем точен. Это был, скорее, пе­риод созидания — созидания ценностей. Мы основали это создание ценностей: это была целая цепочка, состоящая из таких звеньев, как долгосрочные цели, стратегии и инструменты управления. Дело в том, что планы, конечно, важны, но гораздо важнее результаты. Мы явля­емся предприятием, на котором менеджмент осуществляется в соот­ветствии с разработанными стратегиями, осуществляет стратегии и приносит результаты.

195

---

Что послужило толчком к осуществлению преобразований, сыгравших такую большую роль в жизни предприятия?

Сначала толчком послужила вынужденная, крайняя ситуация (бед­ственное положение) — когда мы терпели убытки и были недоста­точно сильны в конкурентной борьбе. На первом этапе мы устранили наши слабые места, то есть пробелы в работе, на втором этапе — старались укрепить сильные стороны и создать потенциалы для буду­щей работы.

То есть вначале Вы действовали «ре-актив», то есть проводили вы­нужденные преобразования, а сегодня предпринимаемые Вами меры носят, скорее, «про-активный» характер, заключающийся в умении предупредить развитие рынков ?

Да, Вы совершенно правы.

Описанный Вами процесс серьезных преобразований не может быть осуществлен небольшой группой сотрудников — для этого нужен широкий круг людей. Как Вы добились того, чтобы в этом процессе участвовали все сотрудники, в том числе и скептически настроенные?

На первом этапе, когда я вступил в предприятие, я все проанали­зировал и понял, чтобы «широкий круг людей» осознал существую­щие проблемы. Это была начальная фаза оборонительной стратегии. Я, как новичок, взвесил все сильные и слабые стороны и организо­вал форум — Винербергский Парламент. В то время, около двадцати лет назад, в Австрии был введен рабочий контроль (=участие рабочих и служащих в управлении предприятием), что вызывало ужас у мно­гих менеджеров и предпринимателей. Я тогда сказал, что если для нас это является проблемой, то мы можем ввести рабочий контроль не в наблюдательном совете (акционерного общества), а в этом Винербергс-ком Парламенте. Он заседал каждую субботу и был доступен для всех сотрудников и советов председателей рабочих и служащих — здесь они могли открыто высказывать свои мнения и совместно принимать решения. Я тоже выступил со своими предложениями. Потом мое вы­ступление начали обсуждать — и эффект был поразителен: реакция членов Парламента была такова: «Господин Доктор! Нужно что-то делать, так больше продолжаться не может!»

Это и было начало необходимого в то время процесса преобразова­ний.

То есть инициативы исходили и от сотрудников?

Со своей достаточно критической позиции, я понял, что этот Ви­нербергский Парламент единодушно выразил желание и готовность проводить преобразования. Таким образом, козыри снова были у меня в руках. Тогда я внес свои предложения по поводу предстоящих пре­образований, и они были приняты. И в тот самый момент вместо

196

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf