Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12601
Скачиваний: 85
Дальнейшим этапом развития была информатика, которая за последние пять лет стала иметь большое значение. Без информатики, являющейся неким перекрестком на пути производителей, промышленности, торговли, транспортировки грузов и конечным потребителем, наш бизнес был бы немыслим. Эти три составляющие, транспортировка и дистрибуция, с одной стороны, хранение товаров на складе и торговля, с другой стороны, и, конечно, информатика, должны быть одинаково развиты, с тенденцией к информатике. Этим характеризуется развитие нашего предприятия в последние годы.
Как будет осуществляться это развитие в будущем — есть ли по этому поводу какие-либо прогнозы ?
Все эти направления нашей деятельности будут развиваться еще быстрее и интенсивнее, так как в наш век оптовой торговли и всем, что с ней связано, можно предвидеть, что товарные потоки и каналы распространения товаров (каналы дистрибуции) будут подвергаться сильным изменениям. Это можно подтвердить таким примером: мы должны принимать во внимание то, что вскоре многоступенчатость распределительных процессов (процессов распределения) в определенных отраслях полностью ликвидируется. Если кто-нибудь заказывает какой-либо товар на неком потенциальном предприятии, то где-нибудь имеется центральный склад, откуда нужный товар быстро отправляется к месту назначения. Я заказываю товар сегодня, а завтра рано утром его получаю. Такая транспортировка может осуществляться на любые расстояния. В будущем возникнут совершенно новые информационные и дистрибутивные структуры, которые повлекут за собой серьезные перемены. Я ожидаю такого развития событий. Не все системы товарного хозяйства радикально изменятся, но их большая часть — обязательно.
Как проводились преобразования в прошлом: «про-актив», то есть предусмотрительно, с планами на будщее, или же «ре-актив» (когда уже другого выхода не было) ?
По-разному. Если, например, наша транспортная фирма находится по соседству с какими-либо передовыми, прогрессивными фирмами, то «сам Бог велит» и нам стать передовой фирмой, то есть встать на путь новаторства. Мы, так сказать, вынуждены стать передовыми, иначе у нас будет мало шансов привлечь к себе клиентов из этих передовых фирм по соседству. У нас на предприятии есть такое выражение: дотошные клиенты помогают нам двигаться вперед (заставляют нас не стоять на месте); дотошные клиенты — это передовые, прогрессивные клиенты, которые форсируют процесс развития. Если вступаешь с такими клиентами в тесное сотрудничество, то не остается ничего, кроме как самому развиваться и идти вперед. Таким образом,
188
немножко удачи, немножко случайности и немножко интуиции — вот, что помогло нам осуществить преобразования в прошлые годы. В результате, мы и наши коллеги стали работать в тех отраслях, где мы были востребованы. Когда, например, мы начали заниматься совместным проектом по промышленной логистике (промышленность — логистика) с фирмой «Voest», мы поняли, что нашему предприятию нужно абсолютно новое товарное хозяйство. И мы воспользовались имеющимися возможностями. Результатом были передовые достижения.
Как Вы добивались того, чтобы руководство и простые сотрудники активно или даже «про-активно» участвовали в преобразовательных процессах?
Это тоже был двойной процесс. Во-первых, в последние годы у нас произошла полная смена поколений в руководстве. 60—65-летние руководители ушли на пенсию. Их сменили более молодые руководители. В то же время нам нужно было взять на стратегически важные позиции новых сотрудников не из собственной фирмы. Нам посчастливилось принять на работу 40—45-летних людей с высшим образованием, которые привнесли с собой новые знания и навыки ведения бизнеса в современных рыночных условиях, а также другие научно-технические знания, технический и производственный опыт, приобретенный ими на предприятиях, на которых они работали раньше, а также в вузах, в которых они учились. Таким образом, мы получили некое взаимодействия этих двух элементов (двух групп сотрудников): проверенных, опытных работников из собственного предприятия и новых сотрудников. Сильной стороной первых был их долголетний опыт работы на нашей фирме и полученные за эти годы работы знания; вторые же всегда выражали готовность к нововведениям, преобразованиям, они умели предвидеть, какие цели необходимо осуществить в будущем. Диалог этих двух сторон со мной во главе давал в результате какую-то особую энергию, энтузиазм, умение успешно решать возникающие в ходе работы вопросы. Мы вступили в новые отраслевые сегменты — оказание услуг по логистике, так как после вступления Австрии в 1995 году в ЕС не нужно было платить пошлин. Это было очень важным событием для нашего предприятия. Таким образом, все эти события в совокупности — смена поколений в руководстве предприятия, приход новых сотрудников, вступление в ЕС — привели нас к тому, что преобразования, перемены на фирме стали жизненно необходимы.
Однажды в личном разговоре Вы рассказали мне о созданной Вами так называемой импульс-группе, в состав которой входят от трех до пяти человек. Эта импульс-группа ответственна за то, чтобы предла-
189
гать фирме свои идеи преобразований. Расскажите, пожалуйста об этой импульс-группе подробнее.
В эту группу входят представители руководства, которые, по моему мнению, больше, чем другие, проявляют готовность к разного рода нововведениям и преобразованиям. Они обладают определенным талантом уметь оторваться от суеты повседневных дел и посмотреть на развитие нашего предприятия как бы «с высоты птичьего полета». Этот талант мы особенно ценим в данных сотрудниках. Мы заседаем четырнадцать дней, мы можем быть очень «гибкими»: когда мы видим, что в какой-то сфере назревают процессы преобразований, мы собираемся и начинаем работу. Легче собрать группу из трех-четырех человек, чем более многочисленную группу. Задача этой группы истекает из ее названия: «посылать импульсы» другим членам руководства, то есть стимулировать их работу, побуждать к активной деятельности. В наше руководство входит около двадцати человек, из них треть относится к высшему руководству. Импульс-группа должна проверять, насколько наши идеи, цели, стратегии пригодны и эффективны, какие отрицательные последствия могут нести за собой те или иные решения руководства или же каковы их шансы на успех. Импульс-группа должна также заниматься разработкой новых товаров, то есть анализировать, правильно ли мы выбрали область деловой активности, в которой мы в данный момент работаем, на правильном ли мы пути. Мы должны решить, в какой мере нам необходима «гибкость», какие она имеет преимущества перед четкой организацией, строгим порядком и прочными системами. Доходит до того, что мы все чаще и чаше задаемся таким вопросом: нужно ли нам планирование — ни одна фирма не может обойтись без планирования — или, может быть, лучше жить в хаосе. Стремительное развитие Европы привносит много хаоса и ставит под сомнение — по крайне мере, один-два раза в год — полезность многих, слишком быстро вводимых преобразований.
Принимают ли участие в подобных заседаниях и клиенты, для того чтобы к этому процессу были подключены все «звенья цепи» Вашего бизнеса ?
Частично. Совершенно особый случай у нас связан с индустриальной логистикой Линца. Наш крупный клиент, фирма «Voest», является нашим пайщиком с правом меньшинства, блокирующим принятие решений. На этих заседаниях клиент всегда привлекается к активному участию, уже даже на полных правах (официально). В других областях, например, в проектах по образованию из части фирмы самостоятельного предприятия, с новыми клиентами поддерживается тесный контакт. При определенном уровне качества наряду с очень низкими ценами, просто необходимо учитывать ЭПС (эффективность потребительского спроса). В этой области мы всегда играли и будем играть важную роль. Дальнейшее развитие всей этих «цепи бизнеса» не
190
может идти без совместного участия всех «звеньев» этой «цепи»: экспедиторов, логистиков и клиентов. То есть мы вынуждены действовать сообща. Правда, я считаю, что эти процессы совместной разработки планов деятельности находятся еще только в зачаточном состоянии.
Полагаю, что при осуществлении крупных преобразований Вы организуете проектные группы. Какой у Вас опыт работы с проектами?
При осуществлении любых крупных преобразований всегда работали и работают проектные команды. По многим параметрам опыт такой работы принес очень позитивные результаты, однако в чем-то нам пришлось признать, что мы допустили ошибки и действовали неправильно. В особенности тогда, когда при проведении крупных проектов по образованию из части фирмы самостоятельной фирмы, нам сложно было предвидеть, что возникнет такое большое количество проблем. В конце 1999 года у нас появилось еще два крупных клиента в области поставки свежих продуктов питания. Время подготовки составило полгода. Проектная группа состоит из сотрудников от клиентов, а также из наших сотрудников.
Мы поняли, что проектная организация это нечто иное, чем подразделение предприятия на руководство, отделы и области узкой специализации. Нужно долго учиться, чтобы добиться успешного сотрудничества в проектах. Мы все время этому учимся.
Пользовались ли Вы помощью внештатных консультантов при разработке крупных проектов в качестве специалистов в узких областях или в роле посредников (ведущих) ?
В оперативно-производственных проектах консультанты не участвовали.
Каким образом Вы добиваетесь того, чтобы при разработке крупных проектов к работе были подключены все сотрудники, например, посредством информирования ?
Обратимся опять к индустриальной логистики Линца. Мы работаем с группами, в которые включены и простые сотрудники, и руководство. На нашем предприятии проводятся мероприятия по информированию сотрудников. Также на нашем предприятии выпускается газета под названием «Диалог», которая выходит несколько раз в год, — дважды — номер для клиентов и дважды — номер для сотрудников. В этой газете мы сообщаем о всех планирующихся проектах.
Что Вы делаете для того, чтобы введенные преобразования сохранились (укоренились) на предприятии ?
Буду откровенен: я считаю, что самое главное в этом вопросе — наличие рядом со мной на предприятии хороших руководителей. Если я вижу, что какой-нибудь проект зашел в тупик, то для меня это,
191