Файл: Роль мотивации в поведении организации (ОАО «Ростелеком»).pdf

Итак, в рамках данного раздела мы провели исследование системы мотивации сотрудником компании ОАО «Ростелеком».

В рамках первого этапа мы рассмотрели кадровую политику компании ОАО «Ростелеком». Были проанализированы состав и задачи отдела управления персоналом в нижегородском филиале исследуемой компании. Одной из целей работы данного отдела является проведение мероприятий по повышению удовлетворенности работников работой в компании с помощью различных методов мотивации к труду.

Так же мы провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников. Он показал, что в фирме ОАО «Ростелеком» действует четкая структура: для каждого работника и отдела имеется должностная инструкция, регламентирующая полномочия, ответственность и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности. Кроме того, в организации имеется перечень существенных документов, касающихся материального стимулирования, в частности, Положение об условиях оплаты труда работников ОАО «Ростелеком» и Положение о премировании работников ОАО «Ростелеком». Имеющаяся документация не является формальной, а четко регулирует деятельность сотрудников. Прописанные положения о заработной плате и премировании фиксируют принципы материального стимулирования.

На основе документов рассмотрели принцип, порядок и размер начисления заработной платы сотрудникам, включающая оклад, надбавки, доплаты, премии и иные стимулирующие выплаты.

Кроме того, в рамках исследования была рассмотрена система мотивации менеджеров отдела продаж компаний ОАО «Ростелеком» и других аналогичных компаний. Сравнительный анализ показал, что компании ОАО «Ростелеком» необходимо пересмотреть набор социального пакета и способ премирования персонала, и обратить в этом векторе развития внимание на ОАО «Ростелеком».

В рамках третьего этапа мы провели исследование персонала для определения текущей ситуации по мотивации в компании. Анкетный опрос был проведен среди сотрудников нижегородского филиала компании ОАО «Ростелеком» из отделов с разным родом деятельности и разным набором KPI: менеджеры отдела по продажам корпоративным клиентам, специалиста отдела маркетинга и сотрудники отдела технического сопровождения корпоративных клиентов.

Исследование показало, что сотрудники компании ОАО «Ростелеком» в целом удовлетворены своей работой. Они высоко ценят сплоченность коллектива и профессиональные компетенции руководства. Однако в большинстве случаев менеджеры отдела продаж корпоративным клиентам не видят перспектив своей трудовой деятельности и готовы были бы сменить место работы по причине низкой заработной платы.

---

В следующем разделе мы вынесем предложения по совершенствованию мотивации персонала в компании ОАО «Ростелеком».

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком»

Мы провели анализ трудовой мотивации в ОАО «Ростелеком». Он показал, что в трудовой мотивации компании существует ряд недостатков, которые необходимо устранять и совершенствовать.

Указанные в предыдущих главах данные позволяют дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком».

Для того чтобы внедрение изменений в системе мотивации дало положительный результат, необходимо наличие следующих факторов:

1. Понимание цели изменений в системе мотивации.

Руководителям необходимо доводить до сотрудников информацию о том, для чего проводятся изменения в системе мотивации, каковы ее задачи, этапы и планируемые итоги. Таким образом, работники сами должны быть заинтересованы в собственном росте, развитии и движении вперед для достижения общих корпоративных целей.

2. Вовлеченность в процесс совершенствования мотивации.

Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Важно, чтобы идеи и предложения по изменениям системы мотивации исходили не только от менеджеров высшего звена, но и линейного персонала.

3. Наличие ресурсов для проведения изменений в системе мотивации.

Изменения в мотивационной системе предполагает наличие различных ресурсов: финансовых, человеческих и временных. Поэтому перед внедрением перемен необходим подсчет бюджета и учет всех важнейших факторов. Недостаток или полное отсутствие какого-либо из ресурсов способно привести к обратному эффекту – демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

4. Своевременность проведения изменений в системе мотивации.

Перед внедрением изменений, руководству компании необходимо оценить внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы. Здесь важно проанализировать неудовлетворенность сотрудникам условиями труда и содержанием работы, невозможность реализовать свои профессиональные способности.

5. Оценка риска при проведении изменений.

Каждое изменение несет определенные риски. Следовательно, нужна оценка и прогнозирование худших результатов, чтобы учесть ошибки и недочеты еще на этапе планирования во избежание их осуществления в реальности.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы.

---

Принципы разработки программы совершенствования мотивационной системы:

• устранение проблем, имеющихся в системе мотивации в компании ОАО «Ростелеком»;
• сочетание материальных потребностей работников и принципов экономической политики организации;
• экономическая эффективность принятых мер;
• развитие творческого потенциала работников.

Для достижения необходимого эффекта стоит изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

1. Совершенствование материального стимулирования

Основной фактор, который может способствовать удержанию сотрудников в компании – деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага. Это фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество труда.

Оплата труда должна обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий, как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающий определенный уровень культурных, профессиональных и социальных потребностей.

В данный момент в исследуемой компании существует принятая и устоявшаяся политика стимулирования труда, которая, вызывает у сотрудников привыкание. Как показывают результаты тестирования, работники ОАО «Ростелеком» не удовлетворены заработной платой. Рекомендуется изменить систему материального поощрения, так как действующая модель имеет слабый стимулирующий заряд, несмотря на то, что теоретически великолепно связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всей организации в целом.

В первую очередь, стоит обратить внимание на успешный опыт других компаний телекоммуникационной отрасли, например на ОАО «Ростелеком». В компании существует квартальная система стимулирования, которая позволяет на протяжении 3 месяцев распределять свои рабочие и энергетические ресурсы, выполнять планы продаж и вследствие получать достойную заработную плату. В ОАО «Ростелеком» рекомендуется ввести квартальную премию, вместо ежемесячной.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО «Ростелеком» сводится к обеспечению материальной заинтересованности сотрудников в достижении наилучших результатов работы, В том случае, если работники заинтересованы в достижении высоких результатов деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

---

Кроме того, рекомендуется увеличить набор социального пакета в соответствием с тем набором, который предлагают другие компании отрасли:

• дополнительное медицинское страхование;
• дополнительное пенсионное страхование;
• помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке

2. Развитие организационной культуры

Формирование и развитие корпоративной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.

Для эффективного функционирования компания ОАО «Ростелеком» должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных.

Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей работниками предприятия, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Поэтапное принятие данных ценностей сотрудниками позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Одной из методик развития организационной культуры является широкое внедрение корпоративной символики. Красиво оформленные календари, сувениры, рекламные материалы, оформление предприятия, транспортных средств, рабочей одежды, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Активное использование символики положительно отражается на отношении сотрудников к своей организации, повышает приверженность работников и чувство гордости за компанию.

Также в рамках развития организационной культуры руководителю важно бережно хранить, соблюдать и совершенствовать традиции и порядки, существующие в компании. В случае нарушения по каким-либо причинам установленных правил, это станет свидетельством неготовности административного комплекса разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию работников.

3. Организация рабочего места

В рамках этого метода предполагается усовершенствовать внешнее оформление рабочего пространства. Здесь подразумевается оснащение места техническими и организационными вспомогательными средствами, которые создают комфортные условия работы, приносят удовольствие от процесса, повышают производительность труда и влияют на качество выполнения задачи.

Мы предлагаем создавать или совершенствовать следующие условия труда:

---

• санитарно-гигиенические – микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия.
• Обеспечение благоприятных условий решает одновременно две существенные задачи. С одной стороны, это позволит сохранить здоровье сотрудников и увеличит их трудоспособность. С другой стороны, формируется благоприятное отношение к труду и образу компании в целом.
• социально-психологические – объем физической нагрузки, рабочая поза, темп работы, нервно-психологическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха.

Социально-психологические факторы способны создать соответствующий психологический настрой и повлиять на работоспособность персонала.

• эстетические – архитектурно-художественные качества интерьера рабочих помещений: мебель, цветовое оформление, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства, внешний вид механизмов и рабочих инструментов, форма рабочей одежды.

В случае с нижегородским офисом компании ОАО «Ростелеком» предлагается совершенствование условий труда за счет организации комнаты отдыха. С одной стороны, такая зона необходима для психологической, умственной и физической разгрузки работников. С другой, – наличие данного помещения положительно отразится на сплоченности коллектива, усилит атмосферу единого командного духа, что немаловажно для мотивации к труду.

Основные элементы интерьера: диван, 2 кресла, журнальный и обеденный столы, стулья, посуда, кашпо с растениями.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Существенный метод повышения мотивации в коллективе компании ОАО «Ростелеком», тесно связанный с предыдущим, заключается в создании социально-психологического климата.

Он непосредственным образом влияет на производительность труда и, следовательно, уровень доходов фирмы. 

Очень важно, чтобы в исследуемой компании всегда была благоприятная обстановка, выражающаяся в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций. В целом в исследуемой фирме складывается благоприятный климат в коллективе. Однако наши личные наблюдения доказывают, что иногда имеют место быть раздражительность, напряженность, недоверие, непонимание, которые иногда приводят к конфликтным ситуациям в группе.

---