Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (ООО « Арт-ковка »).pdf

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, которые существуют между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Э. Шейна: « Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других ее сотрудников существует не сформированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена ».

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты:

• • обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;
  • надежность рабочего места;
  • границы, в которых им следует демонстрировать способности;
  • карьерный рост и возможность развивать свои навыки;
  • участие и влияние;
  • доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

Организация, сумевшая « заразить » персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками.

• во - первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных;
• во - вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках занимаемой должности;
• в - третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы.

Таким образом, в связи с тем, что акценты в области управления персоналом сместились в плоскость долгосрочных конструктивных отношений между работниками и организацией, обеспечение эффективности организации через эффективность персонала, достигается за счет соблюдение психологического контракта и высокой приверженности, деловой активности персонала, отношений, основанных на взаимном доверии и взаимной ответственности сотрудников и собственников бизнеса.

Глава 2. Экспериментальное изучение приверженности персонала к организации и механизмы ее формирования

2.1 Диагностика уровня приверженности персонала к организации и удовлетворенности трудом

Психологический контракт представляет собой феномен личностного, индивидуального уровня, основывающийся на ожиданиях и обязательствах субъекта труда, его представлениях об условиях трудового соглашения, о взаимном обмене обещаниями ( с работодателем, менеджером, коллегами, организацией в целом ).

В тоже время это и мотивационно - когнитивная система, и интерпретационный процесс, отражающий оценку субъектом ситуации взаимодействия с производственной средой. При этом психологический контракт выполняет прогностическую функцию, выраженную в форме намерений реализации системы целей, будущих действий или их набора для выполнения какой - либо задачи.

Психологический контракт, является надстройкой над формальными отношениями субъекта в организации, детерминирован особенностями производственной среды, характеризуется и развивается с течением времени в ответ на внешние условия и из-за своей субъективной природы имеет деструктивную тенденцию. Это тот интегральный фактор, который отражает трудовые ценности, профессиональную этику сотрудников и работодателя, их мотивацию и удовлетворенность трудом, а также их приверженность к организации.

Приверженность работников к своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Она выражается через:

• повышение эффективности деятельности - относится рациональное ис-

пользование рабочего времени, производительность труда и другое;

• удовлетворенность работниками условиями и результатами труда;
• возможность управлять организацией как единой системой при помощи правил и норм, имеющихся ценностей;
• установление доверительных взаимоотношений между руководителями и сотрудником;
• привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма.

Уровень сформированности приверженности у работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала к стимулам. Они бывают внешними ( заработная плата, льготы, условия труда ), и внутренними ( со-держание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений ) стимулам. Приверженные сотрудники более склонны к проявлению творчества и инициативы, самостоятельность в принятии решений, что оказывает значительное влияние на конкурентоспособность организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что на данный момент несмотря на социальную востребованность и практическую направленность, концепция психологического контракта и организационной приверженности недостаточно развита и исследуема.

Цель исследования - это выявить уровень удовлетворенности трудом и приверженности персонала к организации.

Место проведения: ООО « Арт-ковка ».

Характеристика выборки: всего респондентов 27 человек, возраст: 30 – 45; стаж работы – от 3 до 15 лет.

Для выявления степени удовлетворенности трудом нами были использована методика: « Интегративная оценка удовлетворенности трудом » ( Батрашев А. В. ) [ 12 ].

Ее целью является оценка общего уровня удовлетворенности персо-

нала своим трудом, и ее составляющих ( Приложение 1 ).

Респондентам предлагается следующая инструкция: « Уважаемые участники. Прочитайте каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. На бланке для ответов напротив номера утверждения напишите выбранный вами ответ. Плохих или хороших ответов нет ».

Обработка полученных данных.

Для получения общей оценки удовлетворенности своим трудом и ее составляющих необходимо ответы перевести в баллы с помощью таблицы представленной в приложении.

Суждение об общей уровне  удовлетворенности трудом производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями, приведенными в ключе обработки:

• высокий – 30 и выше
• средний - 29 - 19
• низкий – 18 и ниже

Среднеарифметический количественный анализ результатов по шкалам по методике «Интегративная оценка удовлетворенности трудом» (Батрашев А. В.) показан в таблице 1.

Таблица 1

Результаты диагностики по методике « Интегративная оценка удовлетворенности трудом » ( А. В. Батрашев ) ( по шкалам )

На основе полученных результатов можно сделать вывод о том, респондентами были выделены такие составляющие удовлетворённости трудом как:

• интерес к работе – 4,6% - сотрудникам в основном интересен характер выполняемой деятельности, а также возможность получения новой информации в процессе ее выполнения; 
• удовлетворенность достижениями в работе – 4,5% - специалисты отметили, что испытывают удовлетворении от полученных результатов своей деятельности;
• удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками – 5,4% - они считают, что у них сплочённый коллектив, а чувство командного духа позволяет им эффективно выполнять поставленные задачи. В процессе беседы выяснилось, что формированию таких отношений способствуют корпоративные мероприятия.
• удовлетворенность взаимоотношениями с руководством – 3,7% - респонденты имеют определенные сложности в отношениях с руководством, проявляющиеся в дисбалансе ценностей и убеждений;
• уровень притязаний в профессиональной деятельности – 3,7% - в настоящий момент сотрудники не стремятся к достижению более сложных целей в своей профессиональной деятельности;
• предпочтение выполняемой работы высокому заработку – 2,9% - для них материальное вознаграждение не играет столь принципиальной роли;
• удовлетворенность условиями труда – 3,6% - они не могут сказать, что работают в идеальных условиях, но тем не менее, какие есть позволяют успешно выполнять поставленные задачи;
• профессиональная ответственность – 4,4%.

Согласно исследованию по методике А. В. Батрашева можно сделать следующий вывод, что 47% опрошенных имеют высокий уровень удовлетворенности трудом, 33% средний и лишь 20% не в полном объёме

удовлетворены трудом в данной организации.

Для диагностики уровня приверженности персонала мы использовали методику: Диагностика уровня лояльности ( Л. Г. Почебут и О. Е. Королева ).

Данная методика позволяет выявить общий уровень сформированности приверженности у персонала ( Приложение 2 ).

Сотрудникам организации предлагалась следующая инструкция: « Уважаемый сотрудник! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей приверженности к организации в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к нему и рассортировать их по градациям:

• 11 - соответствует максимально позитивной оценке суждения;
• 1 - максимально негативное
• 6 - нейтральное отношение.

Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным ».

Обработка полученных результатов

При обработке результатов оценки приверженности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные не учитываются, так как они служат для камуфляжа истинных целей исследования.

В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл:

• от 54 до 90 баллов – высокий уровень лояльности;
• от 18 до 54 баллов – средний;
• от -18 до +18 —низкий;
• от -18 до -90 – сотрудник абсолютно не лоялен к организации.

Среднеарифметический количественный анализ результатов по дан-

ной методике по общей сумме показателей показан в таблице 2.

Таблица 2

Уровни развития организационной лояльности у сотрудников организации по методике «Диагностика уровня лояльности » ( Л. Г. Почебут и О. Е. Королева )

Анализ результатов свидетельствует о том, что: к высокому уровню развития приверженности персонала к организации относятся 10 ( 37,1% ) сотрудников, к среднему – 13 ( 48,1% ), а к низкому – 4 ( 14,8% ). Сотрудников, у которых полностью отсутствует приверженность к организации в процессе диагностике не выявлены.

Таким, образом, результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что в организации, удовлетворенность трудом выражена на среднем уровне, как и уровень сформированности приверженности к организации у персонала.