Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (ООО « Арт-ковка »).pdf

2.2 Формирование приверженности персонала к организации

Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.

Организация, сумевшая « заразить » персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Формирование приверженности персонала – одно из важнейших нап--равлений деятельности кадрового менеджмента. Но, в тоже время, оно редко становится на практике самостоятельной задачей для менеджера службы персонала. Она рассматривается как желательный сопутствующий эффект при проведении прочих кадровых мероприятий.

При рассмотрении источников формирования приверженности организации их можно условно разбить на две группы[ 10 ]:

1. Индивидуальные характеристики работников:

• Мотивы выбора работы - большую склонность к проявлению при­верженности имеют работники, которых привлекает содержание ра­боты, а те кто ориентирован на материальную часть, склонны проявлять более низкий уровень.
• Мотивация труда и трудовые ценности – определяют отношение к работе ( например, оплата труда, интерес к работе, гарантированная занятость, профессиональ­ный рост, возможность самореализации ) и высокую ценность для работника представляет содержание выполняемой работы, что способ­ствует формированию у него высокой степени приверженности сво­ей организации.
• Особенности профессиональной этики -уровень приверженности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за полученные резуль­таты. Склонность к проявлению приверженности ниже у работни­ков, считающих профессиональную деятельность не более чем сред­ством зарабатывания денег, не настроенных выкладываться на работе и избегающих ответственности за выполнение порученных заданий.
• Возраст - чем старше работники, тем в большей степени они склон­ны проявлять приверженность своей организации. При этом,

более старшие работники более привержены организации по целому ряду причин, включая высокую удовлетворенность своей работой, луч­шую позицию в организации, что создает возможности для обоснования целесообразности своего нахождения в организации.

• • Стаж работы часто используется как показатель взаимных обязательств работника и организации. Работники, проработав­шие много лет в компании, скорее могут рассчитывать на отдачу от нее в виде пенсий и разного рода льгот, которые как бы « привя­зывают » их к организации.
• Пол - женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность организации. Возможно, это объясняется их большей зависимостью от заработной платы, получаемой в организации, или тем, что для них характерны более прочные эмоциональные связи, устанавливаемые с коллегами по работе.
• Уровень образования - чем выше образовательный уро­вень работников, тем ниже их готовность к проявлению приверженно­сти организации.

Данная тенденция может быть связана с тем, что более образованные индивиды имеют более высокие ожидания, которым организации бывает трудно соответствовать или имеют большее число возможнос­тей выбора нового места работы.

• Семейное положение также является важным фактором, оказываю­щим влияние на формирование приверженности. Исследования по­казывают, что семейные работники более привержены организации, чем несемейные. Возможно, это связано с материальной за­висимостью от зарплаты, получаемой в орга­низации.
• Удаленность места жительства от места работы - чем дальше от

места работы живет работник, чем больше времени ему прихо­дится тратить на дорогу от дома до работы, тем выше его ожида­ния, связанные с работой в организации и тем ниже готовность к проявлению приверженности.

2. Организационные:

• Возможности, которые созданы в организации для удовлетворе­ния основных потребностей персонала ( условия и оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.). Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям ра­ботников, снижает уровень их приверженности к своей организации.
• Уровень рабочего стресса – то есть то, в какой степени работа свя­зана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным пере­напряжением.

Исследования показывают, что чем выше уровень профессионального стресса, тем ниже у работников готовность к проявлению приверженности.

• Степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы. Неосве­домленность персонала по важнейшим вопросам, связанным с рабо­той организации, снижает уровень их доверия к руководству и отри­цательно влияет на приверженность работников своей организации.
• Степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и компании, чьим мнением не интересуются при определении путей реализа­ции выработанных решений, снижает уровень их приверженности.

С помощью ниже охарактеризованных методов можно развивать все

доступные формы лояльности: расчетную, эмоциональную и нормативную и понять, как они формируются[ 8 ]:

• Удовлетворение базовых потребностей сотрудников - мероприятия по повышению зарплаты, принятию льгот, внедрение гибкого графика или обучение новичков и повышение квалификации за счет организации. Так появляется перспектива долгосрочного сотрудничества с одним и тем же работником.
• Информирование сотрудников о целях и задачах компании - чтобы привлечь и замотивировать как можно больше работников, нужно донести до них знания – начиная от неформальных способов ( организация корпоративных мероприятий ) до строго официальных действий ( заключение договоров о неразглашении сведений о фирме ).
• Развитие уровня самореализации персонала внутри компании, вовлечение в коллективную деятельность - введение поощрений за активность, сокращение иерархии между работниками, принцип свободного стола, проведение тренингов и т. д.

Для того, чтобы повысить приверженность необходимо[ 5 ]:

1. Оценить ее уровень:

• выявление « фокуса приверженности », то есть внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.
• выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединения), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая к организации является пусковым механизмом межгрупповых противоречий и конфликтов.
• выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.

2. Разработать и внедрить организационно - кадровые мероприятия, повышающие лояльность и приверженность персонала к организации и укрепляющие психологический контракт.

3. Оптимизировать процесс адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию « культурной адаптации » новичков, и целенаправленная подготовка ( обучение ) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение « психологического контракта » между сотрудниками и организацией.

4. Выявить важнейшие « карьерные якоря » ( по Э. Шейну ) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.

5. Разработать и внедрить систему вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы ( допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п. ).

6. Разработать и провести деловые и ролевые игры, направленные на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов, организационной культуры.

Перечень возможных организационно - кадровых мероприятий, нап-равленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием их разработки становятся результаты диагностики приверженности персонала.

Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников компании заключается в следующем[ 3 ]:

• для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию « культурной адаптации » новичков, и целена

правленная подготовка ( обучение ) таких сотрудников;

• для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;
• для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;
• для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов:

• фокус-группы;
• глубинные интервью;
• анкетные опросы;
• психологическое тестирование;
• тренинги, деловые и ролевые игры;
• индивидуальное консультирование и другие.

Таким образом можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, так как сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.

Выводы

В современном мире существует необходимость постоянных изме-

нений, поскольку бизнес развивается очень быстрыми темпами. Психологический контракт – неформальное соглашение между двумя сторонами: персонал и руководитель. Оперативные задачи, решаемые работниками, очень быстро меняются, соответственно меняются и внутренние трудовые отношения, которые отследить и закрепить в различных правовых документах достаточно проблематично. Данный вид отношений в таких условиях является решением ряда проблем в работе с человеческим капиталом.

Функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют важное значение для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией, поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных ментальных моделей.

 Также эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

Приверженность - это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом.

Приверженность персонала - это социально - психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Итак, найм и подбор сотрудника – это очень важный этап работы с

персоналом, так как принимая его организация так или иначе сталкивается с рисками.

Поэтому при реализации данной деятельности необходимо придерживаться следующих этапов работы[ 1 ]:

1. Адаптация сотрудника – необходимо помочь новичку влиться в новый коллектив, освоиться на новом месте и для этого стоит выполнять ряд следующих рекомендаций:

• знакомство с коллективом и организационной культурой компании;
• раскрыть и пояснить коммуникационные схемы ( матрица взаимодействий ) компании;
• ознакомить сотрудника с « лицами компании » ( на личном при
• мере рассказать об успехах сотрудников, о важности их вклада в развитие организации );
• наставничество со знаком « + » ( приставить профессионального и вовлеченного специалиста );
• организовать тренинги на командообразование и сплочение коллектива;
• организация выходного досуга сотрудников компании.