Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 14530
Скачиваний: 230
Таблица 8.1
Классификация процессов American Productivity and Quality Center (APQC)
|
Бизнес-процесс |
Подпроцессы |
|
1 |
2 |
|
Понимание рынка и потребителя |
Определение потребностей и ожиданий клиентов. Измерение степени удовлетворенности клиента. Мониторинг изменений в ожиданиях клиента или рынка |
|
Разработка видения и стратегии |
Изучение внешней среды. Определение концепции бизнеса и стратегии компании. Определение организационной структуры и взаимосвязей между структурными единицами. Определение стратегических целей |
|
Разработка продуктов и услуг |
Планирование и разработка концепции нового продукта/услуги. Разработка, создание и оценка прототипа продукта/услуги. Подготовка к запуску в производство. Управление процессом разработки продуктов/услуг |
|
Маркетинг и продажи |
Определение целевых сегментов потребителей. Разработка маркетинговой стратегии. Прогнозирование продаж. Продажа продуктов/услуг. Обработка заказов клиентов |
|
Обеспечение ресурсами и производство (для производственных компаний) |
Планирование и приобретение необходимых ресурсов. Превращение ресурсов в продукты. Доставка продуктов. Управление процессом производства и поставки |
|
Обеспечение ресурсами и производство (для сервисных компаний) |
Планирование и приобретение необходимых ресурсов. Повышение квалификации персонала. Предоставление услуг клиентам. Обеспечение качества услуги |
|
Послепродажное обслуживание клиентов |
Выставление счетов. Оказание послепродажных услуг. Реагирование на запросы клиента |
|
Развитие и управление человеческими ресурсами |
Разработка стратегии управления человеческими ресурсами. Доведение стратегии до уровня работ (внедрение стратегии). Управление карьерой персонала. Развитие и обучение работников. Управление результатами работы персонала, вознаграждение, признание. Обеспечение благосостояния и удовлетворения работников. Привлечение персонала. Управление трудовыми отношениями. Разработка информационных систем по управлению человеческими ресурсами |
|
Управление информационными ресурсами |
Планирование управления информационными ресурсами. Разработка и внедрение поддерживающих систем. Обеспечение безопасности и контроля за системами. Управление хранением, обновлением и использованием информации. Управление оборудованием и сетевыми операциями. Управление информационными потоками. Обеспечение доступа к информации и обмена ею. Оценка качества информации |
|
Управление финансовыми и материальными ресурсами |
Управление финансовыми ресурсами. Управление финансовыми и бухгалтерскими операциями. Составление финансовых отчетов. Проведение внутренних аудитов. Управление налогами. Управление материальными ресурсами |
|
Внедрение программ управления отношениями с внешней средой |
Формулирование стратегии взаимоотношений с внешней средой. Обеспечение соответствия регулятивным нормам. Соответствующее обучение персонала. Внедрение программ предотвращения загрязнения внешней среды. Управление корректирующими / усовершенствующими действиями. Внедрение программ реагирования на непредвиденные ситуации. Управление отношениями с общественностью и государственными органами. Управление отношениями приобретения/отчуждения. Разработка информационной системы по управлению отношениями с внешней средой. Мониторинг программ управления отношениями с внешней средой |
|
Управление внешними связями |
Управление отношениями с акционерами. Построение отношений с кредиторами. Разработка программ связи с общественностью. Работа с советом директоров. Управление юридическими и этическими вопросами |
|
Управление улучшениями и изменениями |
Оценка эффективности и результативности деятельности компании. Проведение качественных оценок. Бенчмаркинг. Усовершенствование бизнес-процессов |
Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха — это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.
Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических бизнес-процессов, то есть процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются процесс «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей/Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя».
Следующим шагом в реализации бенчмаркингового проекта стало создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, продаж и развития бизнеса.
В результате работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:
♦ определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании;
♦ определены критические факторы успеха функционирования на рынке;
♦ выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха;
♦ установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями компании;
♦ определено, какая информация необходима и каким образом она может быть собрана.
Так, была выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятиями мира в этой отрасли, методология достижения показателей результативности) могут быть получены в одной из бенчмаркинговых организаций.
Второй этап: исследование
На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:
♦ определение системы показателей для сравнения (индикаторов, измеряющих результативность ведения бизнеса, — они могут измерять как финансовые результаты, достижения компания на рынке, эффективность реализации ключевых бизнес-процессов, так и требуемые персональные компетенции);
♦ идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark — «базы») по бенчмаркингу;
♦ сбор интересующих данных.
Перед сбором информации о других компаниях команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.
Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.
Так, по критическому процессу «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» установлены индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха, представленные в табл. 8.2.
Следующий шаг бенчмаркинговой команды — идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны не только быть первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 8.3).
Таблица 8.2
Индикаторы достижения поставленных целей в процессе «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис»
|
Критический фактор успеха |
Индикаторы |
|
Самое высокое качество |
Процент жалоб на качество обслуживания. Процент ошибок при исполнении заказов. Затраты времени на исполнение заказов |
|
Самый высокий уровень сервиса |
Процент жалоб на скорость обслуживания. Средний срок исполнения заказа. Рентабельность услуг. Сумма предоставляемых скидок |
|
Высококвалифицированный и мотивированный персонал |
Процент полезных инвестиций на обучение персонала по продажам. Показатель удовлетворенности покупателей работой персонала по продажам, например, выполнение взятых обязательств, вежливость в общении, информированность о продаваемом продукте и т. д. |
|
Лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка |
Информированность потребителей о новом продукте. Время на внедрение программы улучшений. Стоимость внедрения программы улучшений. Бюджет на продвижение товара по отношению к росту объемов продаж |
Таблица 8.3
Типы партнеров по бенчмаркингу
|
Тип партнера |
Описание |
Преимущества |
Недостатки |
|
Внутренний |
Любое подразделение в собственной компании, дочернее предприятие филиал и т. д. |
Общие языковые / культурологические системы. Облегченный доступ к данным. Относительно быстрая отдача |
Не способствует «внешней направленности» организации. Низкая вероятность достижения качественно нового уровня, «скачка» повышения результативности бизнеса |
|
Внешний конкурент |
Другие компании в вашей отрасли, лучшие в ключевых областях деятельности |
Подобная структура / задачи «Внешняя направленность» организации |
Юридические / этические соображения. Отраслевые стереотипы (снижают возможность перехода на качественно новый уровень развития) |
|
Общий |
Компании из любой отрасли, Избранные как «лучшие» в ключевых областях |
Высокая вероятность быстрого усовершенствования. Потенциально высокие доходы (возможность «прорыва» на качественно новый уровень развития). «Внешняя направленность» организации |
Долгосрочное инвестирование. Потенциально трудновыполнимый проект |
Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера — через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в табл. 8.4.
Как правило, условия вступления в такие сообщества с целью получения информации различны — от денежных взносов до предоставления в обмен на запрашиваемую адекватной информации о собственном предприятии. Все подобные союзы связаны взаимными обязательствами, кодексами, правилами, которые гарантируют неразглашение полученной информации.
Помимо обращения в перечисленные зарубежные организации можно воспользоваться и такими источниками информации, как отчеты о деятельности фирм, находящиеся в свободном доступе; журналы, книги, базы данных, участие в специализированных конференциях, семинарах, ярмарках и т.д.
Таблица 8.4 Некоторые зарубежные бенчмаркинговые организации
|
Компания |
www, e-mail |
|
International Benchmarking Clearinghouse (IBC) — основатель APQS |
http://www.apqc.org |
|
Competitive Benchmarking Associates |
info@competitiveanalysis.com |
|
Best Practices, LLC |
best@best-in-class.com |
|
Help Desk Institute |
http://www.helpdeskinst.eom/s urveys.htm |
|
American Society for Training and Development (ASTD) |
http://www.astd.org |
Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах — 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ного роста объемов продаж на новых для нее рынках.
Третий этап: наблюдение, сбор информации
Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов, как «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис», «Идентификация потребностей потребителей/Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.
Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ), по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией), а следовательно, и существующего недоверия. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия.
Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения об использовании этих данных.
За рубежом существует очень интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие «обратного» опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю «Время на внедрение программы улучшений по атрибуту», уже представители итальянской компании-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.