Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 14527
Скачиваний: 230
(25 + 10 + 7 +16) /(500.4)== 58 : 2000 = 0,029.
Данный показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну возможность. Обычно рассматривается 1 млн возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим 29 000 дефектов на миллион возможностей (DPMO — Defects Per Million Opportunities). Теперь остается только взглянуть на таблицу и проверить, какому уровню сигм соответствует данное число (см. табл. 8.5 или Приложение 1). В нашем случае пиццерия работает на уровне 3,3 сигмы.
«Шесть сигм» как цель. Когда бизнес игнорирует важные требования клиентов, возникают дефекты, претензии и затраты. Больше дефектов — больше затрат на их исправление, не считая риска потери клиентов. В идеале любая компания хочет избежать всех дефектов, а с ними — роста затрат и падения удовлетворенности потребителей.
Но если у вас много потребителей, некоторые дефекты непременно останутся незамеченными. Проблема в том, что даже низкий процент дефектов может привести к недовольству многих потребителей. Например, если компания, обрабатывая в месяц 250 000 счетов по кредитным карточкам, работала бы с точностью 99,38% (четыре сигмы), то она имела бы около 1550 недовольных клиентов. Нужно помнить, что точность — только одно из требований. Если доставка счетов вовремя — другой ключевой показатель, а компания находится на том же самом уровне (99,38%, или четыре сигмы), то она имеет еще 1550 дефектов каждый месяц (запоздавшие счета). И хотя точность выставления счетов в 99,38% — это неплохо, но для тех клиентов, которые сталкиваются с этими дефектами, это не так уж и хорошо (3000 или больше дефектов в нашем случае).
Цель концепции «Шесть сигм» — помочь установить высокие цели в области достижения бездефектности продуктов и услуг. Понятие «ноль дефектов» здесь не работает. Концепция «Шесть сигм» признает, что даже в безупречных процессах или прекрасных продуктах всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне качества 99,9997% (то есть шесть сигм), дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать.
Эффект достижения «Шести сигм» наиболее просто увидеть, сравнивая качество процессов нашего бизнеса по доставке пиццы с качеством процесса, работающего на уровне 99%. Из табл. 8.6 видно, что затраты от работы на уровне «только 99% » качества могут значительно повлиять на весь итог деятельности.
Цель концепции «Шесть сигм» кажется особенно амбициозной, если вспомнить, что перед началом работы по «Шести сигмам» многие бизнес-процессы находились на уровне одной, двух и трех сигм — особенно в сфере администрирования и предоставления нематериальных услуг. Это означает, что на миллион возможностей возникало от 66 000 до 700 000 ошибок! Действительно, для людей бывает настоящим ударом увидеть, насколько неэффективны их процессы и некачественны их продукты.
Таблица 8.6
Качество процессов по доставке пиццы
|
Характеристика |
Уровень 99% |
Уровень «Шести сигм» |
|
Потери заказов (из 300 000 полученных) |
3000 |
1 |
|
Претензии (на 50 000 готовых пицц) |
410 |
Менее 2 |
|
Время простоя (служба доставки) |
1,68 часов в неделю |
1,8 секунды в неделю |
Источник: [Панде, Холп, 2004, с. 32].
В прошлом бизнес мог бы продолжать работать с подобным высоким уровнем дефектов. Но это не приведет к долгосрочному успеху. Исследования показывают, что, когда покупатели на себе чувствуют негативное воздействие дефектных изделий и процессов, они не сидят сложа руки, а действуют. Ниже приводятся факты, касающиеся волнообразного эффекта, который влекут за собой процессы с низким уровнем сигм [Панде, Холп, 2004, с. 32-33].
♦ Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям.
♦ Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена.
♦ 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует.
♦ Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.
Таким образом, дефекты могут привести к потере клиентов. Неудовлетворенные клиенты сообщают об этом другим, что делает улучшение качества еще более затруднительным. Поскольку потребители становятся все более требовательными и нетерпеливыми, высокий уровень дефектов означает для компании серьезный риск.
Когда компания нацеливает курс на «Шесть сигм», тем самым она декларирует следующее: «Мы хотим, чтобы максимальное число видов деятельности, связанных с потребителями, а также качество работы наших продуктов наиболее приблизились к уровню шести сигм». Поскольку достичь 3-4 дефектов на миллион достаточно сложно, более непосредственной задачей может стать, скажем, достижение уровня двух-трех сигм. Это также неплохо: уровень дефектов с более чем 300 000 изделий на миллион уменьшится менее чем до 70 000 на миллион.
Компании выгодно иметь довольных потребителей. 5%-ный рост числа постоянных клиентов ведет к увеличению прибыли более чем на 25%. Считается, что вследствие неэффективных, неправильных процессов компании теряют от 15 до 20% доходов ежегодно. Есть мнение, что эта цифра даже выше. Шесть сигм — это цель, применимая как к продуктам, так и к услугам. Через реализацию ряда тактических задач концепция «Шесть сигм» стремится к долгосрочным стратегическим результатам.
«Шесть сигм» как система менеджмента. По мнению специалистов, существенным различием между концепцией «Шесть сигм» и внешне похожими программами прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. Когда Джек Уэлч представил программу «Шесть сигм» в General Electric, он сказал старшим исполнительным руководителям, что 40% от их ежегодных премий будут основываться на их участии в программе «Шесть сигм» и на ее успехе. Эти слова способствовали концентрации их внимания на скорейшей реализации системы «Шесть сигм» в своих подразделениях.
GE активно стимулировала тренинги. На больших семинарах были обучены тысячи команд. Одновременно руководители всей компании принимали участие в тренингах по программе «Шесть сигм», которые продолжались несколько дней, а иногда и недель.
Но само по себе обучение — еще не система менеджмента. Система менеджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать «Шесть сигм» в качестве руководства для управления своим бизнесом.
Пример компании Starwood Hotels, владеющей и управляющей такими высококлассными отелями, как Westin, Sheraton, а также несколькими другими роскошными курортными отелями, показывает, как концепция «Шесть сигм» проникла в менеджмент. В Starwood Hotels, где была запущена первая в гостиничном бизнесе программа «Шесть сигм», менеджеры всех уровней отчитываются по следующим показателям:
♦ удовлетворенность потребителей;
♦ результаты ключевых процессов;
♦ системы показателей деятельности компании; отчеты о прибылях и убытках;
♦ отношение сотрудников к выполняемой работе.
Эти показатели — обратная связь о качестве работы отдельных отелей и региональных представительств компании. Регулярно проводя совещания, менеджеры анализируют ключевые показатели деятельности своих отелей и в зависимости от результатов запускают новые проекты «Шесть сигм», нацеленные на их совершенствование. Например, если наблюдается рост претензий посетителей отеля, его менеджеры собирают команду «Шести сигм» для обнаружения причин и разработки корректирующих воздействий. Кроме того, хорошее решение, найденное в одном отеле, может быть сообщено другим и принято ими в качестве образца (речь идет о внутреннем бенч-маркинге), в результате чего улучшается обслуживание посетителей и в других отелях сети Starwood. Конечный итог — сделать «Шесть сигм» средством решения критичных вопросов бизнеса, а также способом интегрированного проактивного (proactive) менеджмента и ориентации на потребителя в повседневную практику бизнеса [Панде, Холп, 2004, с. 35-36].
Не высшие руководители «владеют» системой менеджмента «Шесть сигм» (хотя их роль весьма важна) и не средний уровень управления руководит ею (хотя его участие обязательно). Идеи, решения, «находки» процесса и улучшения, которые являются результатом реализации системы «Шесть сигм», используются на «переднем крае» организации. Компании, внедряющие систему «Шесть сигм», стремятся делегировать как можно больше ответственности людям, работающим непосредственно с потребителями.
Таким образом, «Шесть сигм» — система, соединяющая в себе сильное лидерство, энергию коллектива и всеобщее участие. Кроме того, выгода от «Шести сигм» лежит не только в области финансов. Сотрудники всех уровней компании, реализующей концепцию «Шесть сигм», обнаруживают, что лучшее понимание потребителей, более прозрачные процессы, разумные показатели деятельности и мощные инструменты улучшения делают их работу более эффективной, менее хаотичной и зачастую - более интересной.
Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме Motorola. Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта — Деминга: планируй — делай — проверяй — внедряй. Вот как понимали в компании Motorola этапы этого цикла.
Первый этап — «Планируй» — включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды. Второй этап — «Делай» — включал обучение и тренировку плюс внедрение. Третий этап — «Проверяй» — предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности, анализ и пересмотр проектов. Четвертый этап — «Внедряй» — предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.
Впоследствии в рамках концепции «Шесть сигм» цикл Шухарта — Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (измеряй) — Analyze (анализируй) — Improve (улучшай) — Control (управляй). В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC — в начале цикла добавляется стадия Define (определяй). Руководители Академии «Шесть сигм» Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (осознай) — DMAIC (описано выше) — Standardize (стандартизируй) — Integrate (интегрируй) [Адлер, Шпер, 2000].
Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство (включающее в себя инициативу сверху), приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, «прорывное» мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгляд, объясняется тем, что Motorola раньше других осознала преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения.
Судьба статистического мышления в XX в. оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет идеи Шухарта то недопонимались, то извращались. Его любимое детище — контрольные карты — получили широкое распространение, но, в основном, не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 1980-90-х гг. началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях [Адлер, Аронов, Шпер, 1999].
Надо сказать, что саму компанию Motorola концепция «Шесть сигм» не спасла от тяжелого кризиса, разразившегося в середине 1990-х гг. [Крокетт, Элстром, 1998]. Ничто не предвещало беды. С 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 г. они равнялись всего 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.
Между тем еще в 1988 г. компания получила национальную премию Малкольма Болдриджа в области качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом мало что значат в настоящем, а тем более — в будущем. И в 1998 г. Motorola оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции.
Сегодня мы знаем, что компании хватило сил и решимости для выхода из этого глубокого кризиса. И произошло это (хотя бы отчасти) благодаря концепции «Шесть сигм» и ряду новых подходов к организации работы людей в командах [Шолтес, 2000]. 1997 г. начался с прихода в компанию к власти Кристофера Гелвина — внука основателя. Вот каким был диагноз исходной ситуации к этому моменту: «... причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далекая от совершенства практика реализации замыслов» [Крокетт, Элстром, 1998].
А вот первый рецепт выздоровления: «Гелвин начал борьбу за создание на Motorola новой корпоративной культуры. По его мнению, в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причем основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри ее разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух сотрудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям подразделений не с результатами их работы, но с достижениями всей компании в целом» [Крокетт, Элстром, 1998].
Выходит, что «Шесть сигм» — не панацея, но и не совсем бесполезна. Поэтому необходимо постоянно помнить о комплексном интегрированном подходе данной концепции в управлении изменениями и совершенствовании бизнеса.
Новые роли менеджеров и сотрудников. В ходе внедрения данного подхода были найдены нетривиальные способы мотивации персонала — награждение обучившихся применению концепции «Шесть сигм» поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия «Шесть сигм», где специалисты различных организаций проходили обучение, по окончании которого получали звание «Черный пояс шести сигм». Дело в том, что если посмотреть на содержание предметов, входящих в «Шесть сигм», то легко обнаружить, что оно практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, «скучные материи». И здесь весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только черный — для настоящих мастеров своего дела, но и зеленый — для людей, менее искушенных, и желтый — для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается.