Файл: Адаптация персоны в организациях разных типов.pdf

5. Группы людей, рождения которых приходится на пограничные даты перехода к поколению (плюс-минус 3-4 года) относятся к пограничному поколению, и обладают ценностями обоих поколений [Шамис, 2017, с. 6].

На сегодняшний день, на рынке труда представлены поколение Беби-Бумеров, поколение X и поколение Y. Модели корпоративного поведения поколений значительно отличаются, поэтому рассмотрим их более подробно в аспектах трудовой адаптации.

1. Поколение Беби-бумеров. Поколение Беби-бумеров – поколение, которое появилось в период повышенной рождаемости.

Профессиональный аспект. Наиболее важным в работе является стабильность, соблюдение нравственных принципов и законности. [Корж, 2016, с. 148; Волкова, Чикер, 2015, с. 36]. Представители поколения много работают, часто задерживается на работе, являются трудоголиками. Бумеры считают, что тяжелая работа и жертва являются ценой за успех, они верны своей организации, верят в поэтапное продвижение по службе. Сотрудникам Беби-бумерам необходимо полностью объяснять их функционал, давать четкие задачи [Zemke et al., 2000, с. 82].

Социальный аспект. Беби-бумеры умеют работать в команде, хорошо организовывают группы для достижения общей цели. С коллегами у них доверительные отношения. От руководства представители поколения ждут похвалы и признание способностей. [Шамис, Никонов, 2010]

Психофизиологический аспект. Для Беби-бумеров необходимо проще организовывать рабочее пространство. На работе должен присутствовать строгий дресс-код. Представителям поколения необходимо устанавливать нормированный рабочий день, при этом формирования заработной платы – «за отработанное время» [Шамис, Никонов, 2006].

Ценности. Основными ценностями поколения Беби-Бумеров являются: оптимизм, интерес к высоким результатам, командная работа, личностный рост.

1. Поколение X. Поколение X − дети старших бумеров, которые выросли в период финансовой, семейной и социальной незащищенности. Они выросли с застойным рынком труда, сокращением корпораций и ограниченной заработной платы.

Профессиональный аспект. Представителей этого поколения мотивирует интерес к работе, а не деньги: «они могут терпеть работу до тех пор, пока это весело» [Tolbize, 2008, с.3.]. Важным аспектом трудовых отношений является профессионализм как в работе с подчиненными, так и при выполнении должностных обязанностей [Корж, 2016, с. 148]. В обучении для них важно непрерывное совершенствование и развитие навыков [Tolbize, 2008, с. 3]. Представители поколения X имеют низкую терпимость в очереди на продвижение по службе и с нетерпением ждут немедленного признания и поощрения их труда.[Dougan et al., 2008]

Социальный аспект. Для поколения X характерно самостоятельной и индивидуализм, всегда рассчитывают на собственные силы [Ожиганова, 2015, с. 96].

Психофизиологический аспект. Представители поколения быстро адаптируются к изменениям в компании, предпочитают гибкий график работы, высокую автономность [Yusoff, Kian, 2013, с.98]. Имеют низкий уровень доверия к своей организации и очень низкую терпимость к организационным нормам, особенно в отношении процедур, которые будут регулировать их производительность [Crumpacker, 2007].

Ценности. Для поколения X основными ценностями являются: равноправие полов, готовность меняться, информированность, возможность выбора альтернатив, нестандартность взглядов

1. Поколение Y,поколение миллениумов.

Профессиональный аспект. При работе и обучении необходимо выделять сферы ответственности для самостоятельной работы, чтобы игреки могли проявить себя. Для представителей поколения, важно развиваться не по вертикали, а по горизонтали, то есть получать опыт в разных сферах работы. Руководству необходимо организовывать регулярное обучение для представителей поколения, чтобы обеспечить их развитием, к которому они стремятся. Наиболее значимыми инструментами достижения целей являются инициативность и способность самовыражения [Корж, 2016, с. 148] Они быстро усваивают информацию, стремятся к более широким знаниям и умеют выполнять работу в условиях многозадачности [Dougan et al., 2008].

Социальный аспект. Для представителей поколения Y важна командная работа и коллективные действия. У них хорошо развиты социальные навыки: они быстро идут на контакт, легко общаются с коллегами и руководством. [Корж, 2016, с. 148] Однако чрезмерное общение в соц-сетях и использование интернета, привели к тому, что поколение не умеет четко излагать свои мысли, выступать на публике [Ожиганова, 2015, с. 96].

Психофизиологический аспект. Разнообразие и легкая адаптивность к изменениям. [Корж, 2016, с. 148]. О сотрудниках поколения Y необходимо заботится, создавая дружественную атмосферу и положительные эмоции [Хомякова, 2011, с.156]. Рождение поколения пришлось на развитие технического прогресса, они комфортно себя чувствуют в окружении нового оборудования и современного стиля, поэтому рабочее место лучше оформить в стиле hi-tech [Гаврилюк, 2002].

Ценности. У поколения Y основными ценностями являются: высокий уровень ответственности и гражданского долга, следование моде, вознаграждение [Хомякова, 2011, с. 155].

Таким образом, теория поколений активно применяется hr практиками, так как учитывает ценности, мировоззрение и модели поведения разных поколений персонала. При применении теории поколений важно учитывать особенности ее использования, иначе она будет не эффективна при работе с персоналом.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ АО «ТРАНСПОРТ»

2.1 Программа исследования

Исследование особенностей адаптации сотрудников разных поколений проводилось в компании АО «Транспорт». Компания АО «Транспорт» занимается осуществлением железнодорожных и грузовых перевозок на территории г.Соликамска и Соликамского района. Предприятие является связующим звеном между промышленными производителями города Соликамска такими как «Уралкалий», «СМЗ», СЦБК и другими крупными производителями материалов, и магистральными железными дорогами уже более 50 лет. На сегодняшний день инфраструктура предприятия – это два маневровых района: Северный (станции Боровск и Карналитово) и Южный (станции Техсоль и пост Западный). На балансе предприятия 64км железнодорожных путей, из них за последние три года охвачено ремонтом более 10 км путей.

С каждым годом у предприятия увеличиваются объемы перевезенных грузов. В 2015 году руководство компании приняло решение оптимизировать производство: купить новое оборудование, в связи, с чем произошло сокращение персонала на 27%. На сегодняшний день общая численность работников предприятия − 290 сотрудников, из них 32 человека управленческого персонала и 258 производственного. Рассмотрим организационную структуру предприятия (Приложение 1). На предприятии есть главный управленческий офис, четыре станции и два депо. В главном офисе осуществляется руководство и координация всех звеньев предприятия. Все управленческие решения принимает генеральный директор и совет директоров, отделы не наделены автономией. Станции осуществляют прием, формирование и отправление поездов, подачу под погрузку и выводку груженых вагонов с мест погрузки. Все промышленные станции оборудованы электрической централизацией стрелок и сигналов Депо занимается ремонтом, заправкой и обслуживанием локомотивов.

На предприятии работают 87 женщин и 203 мужчины. Основные женские профессии − это дежурные по переезду, приемосдатчики грузов, маневровые диспетчеры, техники по учету вагонов, кладовщики, электромеханики, экономисты, бухгалтера. К основным мужским профессиям можно отнести: машинисты, помощники машинистов, составители поездов, слесари по ремонту подвижного става, монтеры пути, электрики, аккумуляторщики, кузнецы. На предприятии уделяют внимание повышению профессионального уровня работников. Многим предоставляется возможность получить образование в разных учебных заведениях, продвинуться по служебной лестнице, проявив себя в работе.

Стоит отметить, что текучесть кадров на предприятии низкая, многие сотрудники проработали на производстве всю жизнь (Таблица 2).

Одним из главных факторов мотивации сотрудников является достойная заработная плата (выше средней по Пермскому краю). Зарплата сотрудников формируется из оклада и премиальных. Оклад является постоянным, премиальные увеличиваются с увеличением стажа работы. Каждый год проводится индексация заработной платы в связи с инфляцией. Как отмечает начальник отдела кадров, такой вид формирования заработной платы является не актуальным, и не устраивает молодых сотрудников. Также, у сотрудников компании есть множество льгот: оплачиваемый отдых раз в год, организация отдыха для детей сотрудников, оплачиваемое обучение, полный соц. пакет, полис ДМС.

Таблица 2

Текучесть в компании АО «Транспорт» за последние три года*

*Таблица составлена на основе интервью с начальником отдела кадров

Обратимся к возрастной структуре компании (Таблица 3). На данный момент 19% сотрудников компании пенсионного возраста и работают по контракту. Пенсионерам предлагается после выхода на пенсию отработать по контракту еще 3-5 лет, контракт предлагают сотрудникам из отдела ПТО. Поэтому на данный момент перед службой персонала стоит цель – омоложение 19% штата в течение трех лет.

Таблица 3

Возрастная структура компании АО «Транспорт»*

*Таблица составлена на основе интервью с начальником отдела кадров

Таким образом, можно сказать, что тема адаптации является очень актуальной для компании, так как в короткие сроки необходимо качественно обновить персонал.

Для проведения текущего исследования была разработана программа исследования, которая включает следующие этапы.

Первый этап заключался в анализе документации компании. Были проанализированы такие документы, как «Положение об адаптации», «Коллективный договор», «Стандарт по охране труда». Данные, полученные в ходе кабинетного анализа документации, позволяют нам взглянуть на стандарты предприятия, организационную структуру, получить общее представление о процессе адаптации, роли участников процесса в структуре процесса адаптации.

Вторым этапом было получение общего представления о текущей программе адаптации в компании. Доступ к внутренним базам данных и отчетам был закрыт, поэтому для получения информации об адаптации было проведено интервью с начальником отдела кадров. Данные полученные из интервью, дали более специфическую информацию о процессе адаптации, информацию о текучести персонала, возрастном делении и распределении по отделам, а так же оценку процесса адаптации с точки зрения участника процесса.

Далее, было необходимо собрать мнения адаптируемых о процессе адаптации. На основе полученных данных, был разработан опрос об удовлетворенности разными аспектами адаптации с точки зрения самих адаптируемых(Приложение 2). Были отобраны аспекты, которые освящены в положении об адаптации компании – психофизиологический, производственный, социальный, профессиональный. Опрос распространялся в печатном виде. Отдел кадров не производил измерение сроков адаптации у сотрудников, поэтому был взят временной промежуток, который указан у большинства российских источников по изучению процесса адаптации. Таким образом, респондентами являлись сотрудники, которые работают в компании или на новой должности до 6 месяцев.

Следующий этап заключался в выявлении особенностей адаптируемых сотрудников разных поколений. На данном этапе осуществлялся выбор методик для опроса и непосредственно проведение самого опроса. Опрос проводился на двух выборках. Первая группа респондентов – сотрудники, которые в данный момент проходят период адаптации. Вторая группа респондентов – сотрудники, которым в скором времени предстоит пройти период адаптации (2019-2020 гг.). Данная группа сотрудников была отобрана отделом кадров, для перемещения или повышения. Главными критериями отбора были стаж работы в железнодорожной отрасли и наличие необходимой квалификации. Приведем краткое описание методик и обоснование выбора.