Файл: Построение организационных структур (на примере Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Основная задача современного менеджмента – совершенствование процессов управления организацией на различных этапах и уровня. При этом современная организация является системой и выступает в качестве пространственно-временной структуры, которая характеризует соотношение и систему производственных факторов, лежащих в основе производства конкретного вида товаров или услуг, а также особенности их взаимодействия. Это взаимодействие осуществляется с целью получения максимально возможных качественных и количественных результатов в самые короткие сроки и при минимальных затратах основных факторов производства. В соответствии с этим в рамках процессов управления организацией постоянно возникает необходимость принятия определенных управленческих решений, так как система менеджмента любой организации вне зависимости от формы ее собственности, организационно-правовой формы, масштабов и сферы деятельности связана с принятием решений относительно управления различными вопросами.

В этой связи принятие эффективных управленческих решений выступает в качестве необходимого условия повышения конкурентоспособности предприятия в целом, отдельных видов предлагаемых им товаров или услуг, формирования производственного или человеческого потенциала, выстраивания финансовых или социально-психологических отношений и так далее. Одним из направлений, которые выступают в качестве сферы принятия управленческих решений, является построение эффективной и рациональной с учетом определенных факторов организационной структуры, которая является залогом эффективности производственных процессов, качественного взаимодействия подразделений, их руководителей и должностных лиц.

Являясь системным единством, организация обладает рядом общих признаков, в числе которых: определение особенностей характера ее функционирования миссией, целями и задачами работы, кадрами и уровнем организации менеджмента. В рамках организации как системы осуществляется  объединение процессов, которые вне единства организации взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно. Кроме того, для эффективного функционирования организации необходимо сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного процесса, который зависит от ситуации реагирования работников и менеджеров. В качестве незапланированных действий выступают действия, которых не должно было произойти в соответствии с прогнозами компании. Совершение незапланированных действий предполагает установление ответственности в системе менеджмента. Формирование подобной системы ответственности, зависимости и взаимозависимости процессов выступает в качестве способа обеспечения системного единства организации. Для его обеспечения необходима некоторая объединяющая сущность. В качестве подобной сущности выступает организационная структура управления, в соответствии с которой строится система управления современной организацией.

Структура управления организацией выступает средством обеспечения общих и конкретных функций управления, что сохраняет целесообразные и необходимые вертикальные и горизонтальные связи и распределение элементов управления. В соответствии с конкретными принципами и особенностями отдельных структур управления выделяются определенные основания их классификации, на основании применения которых выделяются отдельные типы организационных структур.

В связи с этим актуально исследование технологии принятия управленческих решений относительно совершенствования организационной структуры предприятия.

Целью работы является изучение технологии принятия управленческих решений о совершенствовании организационной структуры компании на примере на примере Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

1. определить понятие и основные виды организационных структур;
2. рассмотреть особенности и порядок построения организационных структур;
3. дать общую характеристику учреждения;
4. провести анализ особенностей управления организацией;
5. изучить особенности и качество сформированной организационной структуры компании;
6. разработать технологию управленческого решения, направленного на совершенствование организационной структуры.

Объект исследования – совокупность условий и факторов, определяющих особенности принятия управленческих решений в сфере совершенствования организационных структур.

Предмет анализа – организационная структура Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области.

При подготовке работы использованы методы анализа и синтеза, наблюдения, обобщения материалов научной и учебной литературы, периодической печати, исследование данных, предоставленных в организации.

Научно-практическая значимость работы состоит в возможности использования результатов исследования в деятельности менеджера, а также их привлечения к дальнейшей научной разработке проблемы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие организационной структуры, ее значение

Необходимость осуществления управления компанией подразумевает наличие уровней управления. В связи с этим выделяется понятие структуры управления компанией. Структура управления - компоненты организационного единства, которые служат обеспечению выполнения общих и конкретных функций управления, в результате чего сохраняются необходимые для организации вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. На основе структуры управления регулируется вертикальное и горизонтальное разделение [14, c. 154].

Вертикальное разделение в организации характеризуется количеством и особенностями уровней управления в соответствии с их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение происходит в соответствии с отраслевыми признаками. Оно быть ориентироваться на различные факторы: особенности подпроцессов промышленного производства; изготавливаемых изделий; пространственных производственных условий.

В соответствии с организационной структурой регулируются следующие элементы организационного единства: деление целей и задач организации в соответствии с подразделениями и отделами предприятия; полномочия и компетенция отдельных элементов компании при решении определенных организационных проблем; общее взаимодействие этих элементов [12, c. 183].

Таким образом, организационная структура предприятия обеспечивает его функционирование как иерархической структуры. В качестве основных законов рациональной управленческой структуры, соответственно, выступают следующие ее компоненты и характеристики – рис. 1.

Организационная структура

Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса

Приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности

Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс")

Короткие пути управления

Желательность стабильности циклически повторяемых действий

Баланс стабильности и гибкости

Способность к целеориентированной самоорганизации и активности

Рис. 1. Основные признаки рациональной управленческой структуры

В соответствии с особенностями организационной структуры в процессе управления организуется делегирование прав и обязанностей сотрудников различных уровней взаимодействия, а также обозначаются особенности их распределения между работниками. При этом руководители различного уровня также должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, что носит в теории организации название делегирование полномочий, иначе весь требуемый объем работы просто не будет выполнен. В соответствии с этим организация работ и производственного процесса, особенностей отдельных направлений в системе управления — это та функция, которая выполняется руководителями независимо от их ранга. Однако, несмотря на то, смысл данной концепции заключается в делегировании прав и обязанностей, способствующих разделению труда как по горизонтали, так и вертикали, основное решение о выборе структуры организации в целом практически всегда принимается руководителями высшего звена, а представители руководства низового и среднего звеньев помогают ему в этом, например, предоставляя необходимую информацию. В крупных организациях руководители более низкого уровня могут предлагать структуру подразделений, которые подчинены непосредственно им, которая в целом должна соответствовать общим особенностям структуры организации, выбранной руководителями высшего звена. [1, c. 194].

На основании вышеизложенного можно отметить, что схема организационной структуры управления предприятия призвана отражать статическое положение подразделений предприятия и основных должностей, а также характер связи между ними. В соответствии с этим различаются связи: линейные (отражают административное подчинение), функциональные (демонстрируют связи в соответствии со сферой деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (характеризующие связи между подразделениями одного и того же уровня). Соответственно, задача менеджеров - выбрать структуру, особенности которой лучше всего отвечают целям и задачам организации, тем факторам, которые оказывают воздействие на ее работу. Несмотря на все многообразие подходов к решению этого вопроса может быть принята такая классификация (рис. 2).

Рис. 2. Структуры управления предприятием

В соответствии с ней обратимся к анализу отдельных типов структур и особенностей принятия управленческих решений относительно их анализа, изменения, проектирования.

1.2 Особенности построения организационных структур

Принятие управленческого решения о совершенствовании и/или последующем проектировании организационной структуры предприятия характерно для ситуаций, когда используемая в настоящее время организационная структура неэффективна, а также тогда, когда разработанная стратегия предприятия или изменившиеся условия его работы требуют соответствующих изменений в системе управления. Главной задачей проектирования организационной структуры выступает формирование такой системы управления, в условиях которой максимально эффективно реализуются цели работы предприятия, решаются задачи его функционирования, а сама организация эффективно взаимодействует с окружающей средой, целесообразно распределяя факторы производства в соответствии с условиями и имеющимся потенциалом. В результате должен быть достигнут максимально эффективный баланс: с максимальным уровнем эффективности решаются цели и задачи предприятия, которое получает прибыль, наиболее полно удовлетворяя потребности клиентов.

В составе процесса проектирования организационной структуры могут быть выделены три основных этапа:

1) проведение анализа действующей организационной структуры;

2) непосредственное проектирование;

3) анализ эффективности разработанной структуры.

Проведение анализа действующей структуры управления позволяет определить, в какой степени она удовлетворяет целям и задачам работы предприятия, требованиям, которые рыночные условия и факторы внешней среды предъявляют к предприятию. В качестве оценочных критериев на данном этапе работы могут быть использованы:

а) принципы управления – в качестве соотношения между процессами централизации и децентрализации (анализ того, какие именно решения и в каком количестве принимаются на каждом уровне управления, каковы их последствия и параметры эффективности);

б) аппарат управления – проведение перегруппировки подразделений как элементов и уровней управления, изменение качества и количества взаимосвязей между ними, особенности и эффективность распределения полномочий и уровней ответственности между отдельными сотрудниками и подразделениями; выделение отдельных звеньев в самостоятельные структуры, изменение характера и количества межфирменных связей, формирование в системе аппарата управления достаточного количества промежуточных элементов и прочие направления анализа;

в) функции управления – качество и способы усиления стратегического планирования (корректировка бизнес-планов), повышение эффективности контроля качества выпускаемой продукции, привлечение сотрудников к процессам управления посредством перераспределения и делегирования полномочий, разработки и реализации новой системы управления и т.д.;

г) хозяйственная деятельность – способы и пути изменения изменение технологических процессов, усиление и углубление внутрифирменного сотрудничества, анализ способов технического переоснащения организации и т.п.

Результатом проведения различных мероприятий данного этапа должно стать определение «узких» мест существующей структуры управления, в числе которых могут быть: недостаток или избыток определенных функций и подразделений, наличие параллельных задач, избыток звенности, отставание организационной структуры от изменений, которые наблюдают во внешней среды. На основании анализа делается вывод об основных направлениях совершенствования структуры [26, c. 154].

На втором этапе осуществляется непосредственно проектирование организационной структуры.

Первоначально необходимо провести анализ основных направлений деятельности, обеспечивающих полноценное функционирование предприятия. После этого в их числе выделяются ключевые, от выполнения и качества которых зависят эффективность работы компании. На следующей стадии данные функции распределяются по блокам, в соответствии с которыми формируются подразделения в составе новой структуры.