Файл: Построение организационных структур (на примере Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области).pdf

Структура бухгалтерии выглядит следующим образом – рис.12 .

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера по работе с физ.лицами

Заместитель главного бухгалтера по работе с юридическими лицами

Бухгалтера

Бухгалтера

Экономист

Рис. 12. Структура бухгалтерии

Система показателей, характеризующая эффективность организационных структур управления предприятиями, включает:

– коэффициент актуализации функций:

К_АФ=Ф_О/Ф_Ф (1)

где Ф_О – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Ф_Ф – количество фактически выполняемых функций.

В соответствии с особенностями распределения функций для главного бухгалтера:

К_АФ=11/9 = 1,22, К_Ц > 1 – означает, что часть целевых функций не реализуется.

Таким образом, в соответствии со значением данного коэффициента можно сделать вывод о том, что работа отдела не достаточно эффективна с точки зрения выполняемых целевых функций, в связи с чем требует реорганизации.

– коэффициент концентраций функций:

К_кф =Ф_ОСН/Ф_Ф (2)

где Ф_ОСН – количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные;

К_кф =6/9 = 0,67

Таким образом, в соответствии со значением коэффициента основные функции составляют 67% от общего количества, следовательно, есть потенциал роста эффективности управленческой деятельности.

– коэффициент накопления организационной структурной дисфункций может быть определен как:

К_НД=∑(Ф_ci/Ф_φi)n (3)

Фci – количество свойственных звену управления функций, Фφi – количество фактически выполняемых им функций, n – количество звеньев управления.

К_НД=(9/9 + 8/8 + 8/7)×3 = 9,43

Таким образом, в соответствии со значением данного коэффициента можно сделать вывод о том, что работа отдела построена достаточно эффективно с точки зрения организационно – структурных функций, на основании выполнения которых определяются особенности и процент их выполнения по каждому сотруднику и отделу в целом.

– коэффициент концентрации элементов:

К_КЭ= N_ОСН/ N_О (4)

N_ОСН – количество носителей основных функций.

К_КЭ= 8/6 = 1,33

Таким образом, в соответствии со значением данного коэффициента можно сделать вывод о том, что работа отдела достаточно эффективна с точки зрения концентрации основных функций, так как основное количество ведущих функций выполняется максимально возможным количеством сотрудников, между которыми и распределено выполнение основных функций в соответствии с распределением основных должностных полномочий, в связи с чем делается вывод о том, что структура отдела требует совершенствования.

– сложность организационной структуры управления может характеризоваться коэффициентом «К_СЛ»:

К_СЛ = n× ч / N_О (5)

n – количество звеньев управления; ч – число ступеней управления; N_О – общее количество выполняемых функций

К_СЛ= 3*9/ 25 = 1,08

Таким образом, в соответствии со значением коэффициента сложность организационной структуры достаточна и определяется на основании количества звеньев и числа ступеней управления.

3.2 Совершенствование структуры отдела

В соответствии с рассчитанными показателями работы и функционирования отдела можно сказать, что в результате недовыполнения основных функций структура управления отделом не может быть оценена высоко, так как в результате подобных недостатков серьезно нарушаются связи между ступенями управления. Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени. Разработка процедурной стороны базируется на операционных исследованиях и связана с технологией управления, рассматриваемой как процесс, определяющий основные этапы сбора и обработки информации для реализации системы. Это достаточно трудоемкая работа, которая требует значительного массива данных, по порядку и содержанию информационного обмена между элементами системы. В соответствии с этим структура может быть представлена следующим образом – рисунок 13.

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера по работе с физ.лицами

Заместитель главного бухгалтера по работе с юридическими лицами

Бухгалтера

Бухгалтера

Экономисты

Аналитик

Специалист по информационным технологиям

Рис. 13. Усовершенствованная организационная структура Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области

В результате функции, выполняемые сотрудниками отдела, будут распределены более равномерно, нагрузка на главного бухгалтера снижается.

Итак, существующая в данный момент организационная структура в Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области действует с момента образования организации, лишь дополняется в связи с появлением новых должностей. В целом она соответствует особенностям работы учреждения и его задачам, но может быть усовершенствована в рамках построения оптимальной структуры отдельных подразделений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Управленческие решения выступают одним из обязательных элементов практики управления предприятием. Без них невозможно себе представить современный менеджмент. В зависимости от состояния и особенностей развития организации, они на том или ином уровне принимаются постоянно. Они могут приниматься как в рамках решения простых и повседневных вопросов, так и затрагивать более значимые проблемы. Одним из таких аспектов является качество и рациональность, перспективы развития и направления совершенствования организационной структуры.

Структура управления - компоненты организационного единства, которые служат обеспечению выполнения общих и конкретных функций управления, в результате чего сохраняются необходимые для организации вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. На основе структуры управления регулируется вертикальное и горизонтальное разделение.

Схема организационной структуры управления я призвана отражать статическое положение подразделений предприятия или учреждения и основных должностей, а также характер связи между ними. В соответствии с этим различаются связи: линейные (отражают административное подчинение), функциональные (демонстрируют связи в соответствии со сферой деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (характеризующие связи между подразделениями одного и того же уровня).

Принятие управленческого решения относительно организационной структуры характерно для ситуаций, когда используемая в настоящее время организационная структура неэффективна, а также тогда, когда разработанная стратегия предприятия или изменившиеся условия его работы требуют соответствующих изменений в системе управления. Главной задачей проектирования организационной структуры выступает формирование такой системы управления, в условиях которой максимально эффективно реализуются цели работы предприятия, решаются задачи его функционирования, а сама организация эффективно взаимодействует с окружающей средой, целесообразно распределяя факторы производства в соответствии с условиями и имеющимся потенциалом. В результате должен быть достигнут максимально эффективный баланс: с максимальным уровнем эффективности решаются цели и задачи предприятия, которое получает прибыль, наиболее полно удовлетворяя потребности клиентов.

В составе процесса принятия такого решения могут быть выделены три основных этапа:

1) проведение анализа действующей организационной структуры;

2) непосредственное проектирование;

3) анализ эффективности разработанной структуры.

Для оценки эффективности используемого типа организационной структуры и реализации основных направлений, принципов и закономерностей проектирования необходимо провести практический анализ. Исследование особенностей и эффективности организационной структуры управления проводится на примере конкретного предприятия – Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области. В соответствии с результатами анализа, существующая в данный момент организационная структура в Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области действует с момента образования учреждения, лишь дополняется в связи с появлением новых должностей. Организация находится в развитии и поэтому необходимо изменение организационной структуры, перераспределение функций или переход к новой форме. В соответстви с этим были предложены потенциально возможные изменения структуры одного из отделов организации.

В целом важно помнить, что рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова Н.А. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: Новость, 2017. – 568с.

2. Акбердин З. З., Кибанов А. Я. Управление предприятием: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 502с.

3. Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное. – М.: Высшая школа, 2015. – 682с.

4. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М.: ЮНИТИ, 2016. – 592с.

5. Балабанов И. Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 498с.

6. Баранова Н.Д. Теория организации: Курс лекций. – М.: Высшая школа, 2016. – 514с.

7. Баринов Д.А. Управление организацией: Теория и практика. – СПб.: Питер, 2016. – 578с.

8. Беляев С. А. Системы управления предприятием: Учебник. – М.: Экономика, 2015. – 544с.