Файл: Построение организационных структур (на примере Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области).pdf

Еще одним типом организационной структуры в рамках рассматриваемой группы является линейно-штабная структура управления. Эта структура предполагает формирование для помощи линейным руководителям специальных функциональных подразделений, которые именуются штабами и служат для решения определенных задач (аналитические, координационные, задачи сетевого планирования и управления, специальные полномочия и т.д.). Штабы не обладают распорядительными функциями, а лишь подготавливают рекомендации, проекты и предложения для линейных руководителей.

В качестве непосредственных достоинств данной структуры можно назвать: сохранение основных преимуществ линейно-функциональной структуры; рост качества решений линейного руководства в соответствии с рекомендациями штабов; относительная простота построения; рост компетентности персонала.

Однако, и данная структура имеет определенные недостатки: повышение длительности процессов принятия решения, возможности возникновения несогласованности деятельности отдельных штабных подразделений; высокий уровень загруженности линейных руководителей [3, c. 162].

Историческое и логическое значение как линейно-функциональных, так и штабных структур довольно трудно переоценить. Развитие организации в подобных формах выступает как обязательное и объективно необходимое. При формировании и опробовании данных структур организация испытывает имеющиеся возможности в налаживании массового производства, в то время как отношения «начальник – подчиненный» могут быть при этом выведены на уровень, адекватный предъявляемым требованиям внешней среды.

В настоящее время широко распространена также дивизиональная, или так называемая отделенческая, структура управления. При использовании этой структуры управляющий производственным отделением исполняет обязанности по подготовке производства, рациональной организации труда при оптимальном использо­вании всех видов ресурсов - сырьевых, трудовых, материальных и энергетических – а также осуще­ствлять контроль за качеством работы подчиненных. В данном типе структуры используют­ся принципы программно-целевого управления [15, c. 132].

Основная идея данного типа структуры заключается в том, что в ее составе выделяются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются широкими полномочиями в административно-хозяйственной деятельности. Несмотря на то, что дивизиональная департаментизация на практике осуществляется по различным основаниям, ее суть в целом неизменна - новое сочетание централизации и децентрализации, в условиях которого основные возникающие проблемы каждое подразделение решает самостоятельно, в то время как относительно незначительный центральный аппарат разрабатывает стратегию развития предприятия в целом, контролирует прибыльность и эффективность подчиненных подразделений. Дивизиональная структура управления является таким типом организационной структуры, который разработан в интересах больших организаций. Именно для таких предприятий функциональные структуры перестают быть эффективными. Дивизиональная структура представляет собой такое внутреннее строение организации, при использовании которого в рамках функционального подразделения (производства, сбыта и др.) формируются более мелкие образования, которые выделяются уже не в соответствии с выполняемыми функциями, а на основании видов продукции, типов клиентов или географических регионов. При этом отдельные задачи, являющиеся общими для всей организации, - управление персоналом, решение юридических вопросов, управлением финансами и т. д. - возложены на штабную структуру [15, c. 134]. Ответственность же за производственное планирование и контроль возложена при данном типе структуры на руково­дителей производственных отделений. Они отвечают за определение основных показателей плана своих предприятий, расчет уровня издержек произ­водства и реализации, разработку направлений совершенствования систем сбыта, координа­цию деятельности основных подразделений служб. Таким образом, эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые. Их использование позволяет использовать разнообразные управленческие кадры и формировать для них необходимые условия профессионального роста.

Органические структуры управления, которые иначе называются адаптивными, начали развиваться примерно в конце 70-х годов. В этот период времени, прежде всего, формируется международный рынок товаров и услуг, а это резко обостряет масштабы и уровень конкуренции среди организаций, а новые условия потребовали от них повышения эффективности и качества работы, быстроты реакции на изменения рынка. В то же время, в новых условиях стала очевидна неспособность классических структур иерархического типа соответствовать этим требованиям.

В противоположность традиционным бюрократическим структурам, управленческие структуры органического типа характеризуются способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.  Разновидности структур этого типа: матричные (программно-целевые) структуры; проектные структуры; бригадные структуры, бригадные кросс-функциональные структуры [5, c. 119].

При использовании данного типа структур важно одновременно изменять также особенности взаимоотношений между подразделениями организации. При сохранении систем планирования, особенностей контроля, организации распределения ресурсов, стиля руководства, принципов делегирования полномочий, методов мотивации персонала, отсутствии поддержки стремлений работников к саморазвитию, результаты использования этих структур могут быть отрицательны. 

Проектными структурами называются такие структуры управления комплексными видами деятельности, которые в соответствии с их решающим значением для организации требуют обеспечения непрерывности координирующих и интегрирующих воздействий при сохранении жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

В соответствии с особенностями структур управления руководитель подразделения любого крупного предприятия в рамках организационной структуры иерархического типа имеет большое количество различных обязанностей, несет ответственность за те или иные аспекты решения по нескольким разным программам, проблемам, проектам, видам продукции и услуг. В таких условиях неизбежно, что даже хороший руководитель будет испытывать сложности и обращать больше внимания отдельные виды деятельности, а на другие — меньше. В соответствии с этим понятно, что в таких условиях невозможно учесть все особенности и детали множества проектов что может стать причиной серьезных нарушений и сбоев в работе предприятия. В соответствии с этим для качественного управлениями крупными проектами необходимо использовать специальные, так называемые проектные структуры управления [9, c. 143].

Проектные структуры в системе управления предприятием чаще всего используются в случае возникновения необходимости разработки и осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, во-первых, проблемы решения широкого круга специализированных технических, социальных, экономических и других вопросов, и, во-вторых, вопросы организации деятельности различных функциональных и линейных подразделений. К числу организационных проектов в данном случае могут быть отнесены любые процессы целенаправленных изменений в системе управления, например, реконструкция производства, изменение и совершенствование производственных процессов, разработка и освоение новых видов продукции, строительство объектов и пр.

Выделяются различные типы проектных структур. Прежде всего, одной из разновидностей являются так называемые чистые или, по-другому, сводные проектные структуры управления, которые подразумевают необходимость формирования специального подразделения в виде проектной команды, которая работает на временной основе. Эта временная группа специалистов в целом - уменьшенная по масштабам копия постоянной функциональной структуры этого предприятия (рис. 5) [9, c. 144].

Рис. 5. Один из типов проектных структур управления

Зачастую на практике проектные команды редко находят непосредственное отражение на формальной схеме организационной структуры управления. В состав образующихся временных групп включаются все необходимые специалисты: инженера, бухгалтеры, руководители производства, исследователи, а также специалисты по управлению. Руководитель проекта в отдельности получает проектные полномочия (полная власть и права осуществлять контроль в рамках реализации конкретного проекта). Руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала проекта до его полного завершения или полноценной реализации какой-либо его части [17, c. 12].

Проектные структуры в чистом виде, как правило, используются в процессах решения каких-либо особо крупных задач. В случае реализации менее крупных проектов издержки на создание новых подразделений в проектной структуре, дублирующих на самом деле уже существующие в компании службы, представляются, безусловно, нерациональными. При реализации относительно небольших проектов их руководители могут выступать как консультант для высшего руководства организации.

В числе основных преимуществ организационных структур такого вида чаще всего называются: интеграция различных видов деятельности предприятия для получения высоких результатов по конкретному проекту; использование комплексного подхода к реализации проекта, решению проблем, возникающих в процессе его реализации; концентрация усилий предприятия и персонала на решении одной задачи и эффективности выполнения одного конкретного проекта; большая гибкость проектной структуры; активизация деятельности руководителя проекта и исполнителей в результате объединения их в составе проектной группы; повышение личной ответственности конкретных руководителей как за проект в целом, так и за его элементы [17, c. 12-13].

К числу основных недостатков проектной структуры управления относятся: при необходимости реализации нескольких организационных проектов использование проектных структур может привести к излишнему дроблению ресурсов и заметному усложнению поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала предприятия как системы; для руководителя проектов необходимы не только организация управления на всех стадиях жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов конкретного предприятия; при формировании проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, работники лишаются осознания своего места в рамках предприятия; при использовании проектных структур могут возникнуть трудности перспективного использования специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций [21, c. 12].

Одна из наиболее сложных структур управления этого адаптивного типа - матричная структура. В истории управления она была разработана в космической отрасли, также имеется опыт первоначального использования в электронной промышленности и в области высоких технологий.

Матричная организационная структура призвана отразить закрепление в организационном управлении предприятием двух направлений руководства, двух альтернатив (рис. 6).

Рис.6. Матричная структура

Вертикальное направление в этом случае выступает с точки зрения осуществления управления функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальное направление при построении структуры отражает особенности управления отдельными проектами, для реализации чего необходимо привлечь массу человеческих и иных ресурсов различных подразделений предприятия. При использовании матричной структуры установлено разделение прав управленцев, которые осуществляют управление отдельными подразделениями предприятиями, равно как и менеджеров, которые руководят выполнением отдельного проекта. Основной целью высшего руководства предприятия в таких условиях выступает поддержание необходимого баланса между двумя альтернативами организационного плана [20, c. 183].

Матричная организационная структура чаще всего реализуется посредством наложения элементов проектной структуры на постоянную для данного предприятия линейно-функциональную структуру управления. Иногда подобная структура формируется в соответствии с результатами постепенной модификации дивизиональной структуры, а также может выступать итогом наложения элементов функциональной структуры на дивизиональную. В результате образуется своего рода двойная структура (матрица), которая представляет собой организацию решетчатого типа, построенную в соответствии с принципом двойного подчинения исполнителей [20, c. 184].

В составе матричных структур управления выделяются структуры двух видов. В одном случае руководитель проекта организует взаимодействие с двумя группами подчиненных: это постоянные члены проектных групп и другие работники функциональных подразделений, подчиняющиеся ему на временной основе по вопросам ограниченной компетенции. Подчиненность исполнителей непосредственному руководителю подразделений или отделов сохраняется. В ином случае руководителю проекта подчиняются временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. [21, c. 13].

Достоинства матричной структуры: возможности интеграции разных видов деятельности предприятия в рамках реализуемого проекта или их совокупности; получение высоких результатов по основному количеству проектов; активизация деятельности руководителей и сотрудников управленческого аппарата в соответствии с формированием проектных команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями предприятия; усиление взаимосвязи между ними проектными структурами и функциональными подразделениями предприятия; естественное вовлечение руководителей всех уровней в реализацию проектов и разработку направлений ускоренного технического совершенствования производственных процессов; снижение объема нагрузки на руководителей высшего уровня управления посредством делегирования полномочий по принятию решений на средний уровень; повышение личной ответственности конкретных руководителей как за эффективность проекта (программы) в целом, так и его отдельных элементов; возможности достижения большей гибкости и скоординированности работ, чем при использовании линейно-функциональных или дивизиональных организационных структур управления; преодоление различного рода внутриорганизационных барьеров [11, c. 174].

Несмотря на перечисленные достоинства матричных структур управления, необходимо отметить, что многие специалисты, прежде всего, практики, скептически относятся к возможности и эффективность реализации этих структур на практике. В соответствии с этим необходимо обозначить также основные недостатки матричных структур: сложность матричных структур для практической реализации, так как, прежде всего, для внедрения этих структур необходимо проведение длительной по времени подготовки сотрудников и формирование соответствующей организационной культуры; данный тип структуры сложен, громоздок и дорог не только во внедрении, но и при эксплуатации на практике; структура является трудной и часто непонятной формой организации; в соответствии с системой двойного подчинения на предприятии невозможна реализация принципа единоначалия, что приводит к возникновению конфликтов; в рамках матричной структуры возникает двусмысленность роли исполнителей и их руководителей, что порождает возникновение напряжения в отношениях между членами коллектива предприятия; в рамках данного типа организационной структуры возникает опасность анархии, так как при ее реализации нечетко распределяются права и ответственность между сотрудниками и подразделениями; в процессе реализации матричной структуры возможна борьба за власть, т. к. в ее рамках не определено распределение властных полномочий; для матричной структуры характерно формирование чрезмерных накладных расходов, так как необходимы средства для содержания возросшего количества руководителей, а также на разрешение возникших конфликтных ситуаций; двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высоких результатов; в условиях реализации матричной структуры возникают проблемы с перспективным использованием специалистов на предприятии; при реализации структуры все-таки возможно частичное дублирование функций; управленческие решения в условиях структуры принимаются несвоевременно; эффективность управленческих решений, как правило, может снижаться в соответствии с тем, что для данного типа структуры характерно преимущественно групповое принятие решений; при принятии групповых решений возможен конформизм; традиционная система взаимосвязей между отдельными подразделениями нарушается; при применении матричной структуры затрудняются процессы контроля; матричная структура абсолютно неэффективна в кризисные периоды [1, c. 204].