Файл: Построение организационных структур (на примере Межрайонной ИФНС России № 17 по Московской области).pdf

В процессе формирования таких подразделений в составе новой структуры необходимо дать четкий ответ на следующие вопросы:

– какие основные компоненты могут быть выделены в структуре организации;

– какие из этих компонентов должны быть обособлены, какие – могут быть объединены;

– какого размера и формы должны быть обозначенные элементы;

– какое место в структуре организации должно занимать каждое из подразделений и какие связи между ними должны быть при этом налажены [26, c. 155].

Главным правилом проектирования структуры управления выступает необходимость вовлечения как можно меньшего количества уровней управления при одновременном создании максимально краткой цепи команд.

По мнению специалистов, единой модели управления, которая была бы идеальна для ряда организаций, не существует. Развитие и совершенствование организационной структуры предприятия является постоянным процессом. При этом каждая организация является индивидуальной, в соответствии с чем не похожей на иные субъекты является ее и внешняя, и внутренняя среда. Главным требованием к современной системе управления является ее проста и гибкость, а главным критерием – обеспечение максимальной эффективности и повышение конкурентоспособности предприятия.

В качестве методических подходов при проектировании организационной структуры используются разнообразные способы построения, однако, на основе методов, которые в них используются, могут быть выделены условно четыре группы:

1) по аналогии – в данном случае применяется опыт построения организационных структур на аналогичных предприятиях;

2) экспертный – основан на результатах исследования и выводах экспертов о качестве и эффективности действующей системы управления, в соответствии с чем разрабатывается проект новой структуры или рекомендации для ее проектирования другими специалистами;

3) структуризация целей – формируется система целей организации, которая далее совмещается с разрабатываемой структурой. Организационная структура в этом случае строится в соответствии с принципами системного подхода: сама структура описывается графически с проведением качественного и количественного анализа и обоснованием существующих вариантов ее функционирования и построения;

4) организационное моделирование – предполагает четкое формулирование критериев для проведения оценки рациональности и качества принимаемых организационных решений. Сущность данного метода заключается в использовании формализованных графических, математических, аналитических или машинных описаний в качестве основы для распределения полномочий и ответственности на предприятии [27, c. 202].

Вне зависимости от применяемого метода при проектировании организационной структуры управления решаются следующие задачи: определяется тип структуры управления; уточняется состав и количество подразделений на каждом уровне управления; определяется численность административно-управленческого персонала; определяются особенности и характер подчинения между подразделениями предприятия; рассчитываются затраты, связанные с содержанием аппарата управления.

В результате для каждого подразделения предприятия устанавливаются: основные функции управления; потоки внешней и внутренней информации; особенности взаимосвязи с другими подразделениями; документооборот; полномочия сотрудников подразделения, их права и обязанности; критерии эффективности деятельности.

Проектируя новую организационную структуру, нельзя забывать о том, какие требования предъявляются к оргструктурам, и на основе каких принципов они должны быть построены.

В соответствии с современными условиями хозяйствования к организационным структурам предъявляются следующие требования:

1. Оптимальность. Организационная структура признается оптимальной в том случае, когда между всеми подразделениями предприятия и уровнями управления установлены рациональные связи при минимизации ступеней управления.

2. Оперативность структуры управления определяется временем, которое проходит от принятия управленческого решения до его непосредственной реализации. Этот период времени должен быть минимальным с тем, чтобы необратимые изменения не делали реализацию решения ненужной. С учетом данного требования должны определяться и полномочия подразделений и отдельных сотрудников, и ответственность.

3. Надежность. В соответствии с данным требованием по всем уровням управления должна четко, быстро и бесперебойно передаваться достоверная информация, не искажающая сути управленческих решений и распоряжений.

4. Экономичность. Определяется тем, чтобы максимальный эффект от функционирования структуры управления достигался при минимальных затратах на его реализацию.

5. Гибкость. Разработанная организационная структура должна быть способна к необходимым изменениям в соответствии с требованиями внешней среды и ее изменяющимися факторами, а также на основе существующей стратегии предприятия.

6. Устойчивость. Несмотря кажущееся противоречие с требованием гибкости, важным качеством организационной структуры является сохранение неизменности основных свойств при изменении под влиянием внешних факторов [27, c. 205].

Построение организационных структур осуществляется с учетом таких принципов, как: соответствие структуры целям и задачам бизнеса; единство организационной структуры и основных функций управления; рациональное сочетание централизации, интеграции, делегирования полномочий и специализации; соответствие основных элементов структуры управления производственной структуре предприятия; соответствие структуры принятой на предприятии системе сбора, обработки и хранения информации.

Третий этап проектирования организационных структур – оценка их эффективности. Эффективность и качество организационной структуры предприятия определяется в соответствии с качеством исполнения подразделениями основных функций, конечной результативностью работы отдельных сотрудников, подразделений и предприятия в целом. Качество управления по результатам функционирования новой системы управления и организационной структуры оценивается на основе уровня и степени выполнения заданий, реализации управленческих решений, скорости их принятия, достижения целевых показателей.

В процессе проектирования организационных структур необходимо также выбрать рациональный тип будущей системы управления с учетом особенностей, направлений и масштабов работы предприятия.

Самой простой структурой, характерной для небольших предприятий выступает линейная структура. При ее использовании во главе производственного подразделения любого уровня стоит руководитель — единоначальник, которым осуществляются все функции управления. Он подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. На основании данного распределения полномочий формируется соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали (линия), которыми одновременно осуществляется административное и функциональное управление [2, c. 183].

Для подобной структуры характерен ряд преимуществ, использование которых способствует эффективному управлению. Это наиболее простой вид структуры, имеющий только один канал связи. В соответствии с этим каждый подчиненный имеет лишь одного начальника, что способствует повышению четкости и эффективности управления. При этом руководитель звена (подразделения) несет ответственность за эффективность его работы. В целом этот тип структуры характерен для малых предприятий, в которых особенности решаемых вопросов и проблем незначительны и количество производственных связей немного. В том случае, когда же масштабы производства растут, а круг решаемых проблем увеличивается, усложняется технический уровень, организационный уровень, то и линейная структура оказывается неэффективна, в соответствии с тем, что единый руководитель не может знать положение дел на всем предприятии и эффективно управлять всеми его подразделениями и уровнями. В данном случае на помощь приходит функциональная структура.

Ее особенности заключаются в том, что выполнение отдельных функций по частным вопросам возлагается на отдельных специалистов. Специалисты по одному профилю объединяются в структурные подразделения в системе управления. Специалисты принимают решения, выполнение которых обязательно для производственных подразделений – рис. 3.

Руководитель

Функциональные

руководители

Функциональные

руководители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Рис. 3. Функциональная структура управления

Таким образом, в итоге, наряду с линейной структурой, действует и функциональная организационная структура. В случае ее применения исполнители находятся как бы в двойном подчинении. Так, например, с одной стороны, сотрудник должен выполнять указания своего линейного начальника, с другой стороны, он одновременно должен подчиняться указаниям своего функционального специалиста. При использовании функциональной структуры управления линейный руководитель получает больше возможностей заниматься конкретными вопросами оперативного управления, в соответствии с тем, что имеющиеся функциональные специалисты освобождают его необходимости решения специ­альных вопросов. В качестве негативного аспекта важно упомянуть о том, что команды управления в данном случае поступают от целого ряда функциональных служб в рамки одного производственного подразделения или к одному исполнителю, в соответствии с этим может возникать проблема необходимости взаимного согласования этих команд. Это создает определенные трудности. Кро­ме того, в результате этого также может снижаться ответственность отельных исполнителей за выполнение возложенных на них обязанностей вследствие обезличивания [2, c. 185].

Недостатки и линейной, и функциональной структур в значительной степени могут быть устранены при использовании линейно-функциональной структуры. Эта структура, в соответствии с названием, сочетает в себе черты как линейной, так и функциональной структуры. В таком случае, например, при линейном руководстве специалисты могут образовывать штаб, готовящий для линейных руководителей данные, позволяющие компетентно решить специальные вопросы. Таким образом, при использовании данной схемы функциональные органы переходят в подчинение линейного руководителя. Распоряжения функциональных органов передаются производственным подразделениям только в случае согласования с руководителем. Это способствует тому, что основные проблемы и вопросы в деятельности организации решаются более компетентно. Однако и в данном случае есть недостатки. При использовании линейно-функциональной структуры управления резко растет объем нагрузки на линейного руководителя, который одновременно должен исполнять собственные обязанности и выполнять роль посредника между функциональными службами и производственными подразделениями, подчиненными ему. В результате непосредственный руководитель воспринимает огромный объем информации от подчиненных подразделений, выдает необходимые задания функциональным службам, принимает управленческие решения, отдает команды сверху вниз [4, c. 91].

Несмотря на выявленные недостатки, в современной промышленности данный тип структуры играет ведущую роль. В основе линейно-функциональной структуры, так или иначе, лежит линейное управление. Роль и полномочия функциональных органов при этом меняются в зависимости от уровня управления. Чем он выше, тем более важную роль играют функциональные органы. Например, на уровне управления производственным участком влияние функциональных служб незначительно, однако, на уровне управления всем предприятием функциональные службы выполняют огромный объем работ по важнейшим направлениям организации производства и управления: планирование, техническая подготовка производства, разработка управленческих решений. Общая схема линейно-функциональной структуры может быть представлена следующим образом – рис. 4.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

Несмотря на совокупность положительных сторон, и линейно-функциональная структура имеет ряд недостатков, которые особенно проявляются при укрупнении производства и усложнении производственных связей. Чем крупнее производство и больше аппарат управления, тем более сложно скоординировать ра­боту всех подразделений и функциональных служб непосредственному линейному руководителю. Кроме того, в составе данной структуры отсутствуют прочные связи между отдельными функциональными службами, результатом чего становится плохое качество взаимодействия и параллелизм в работе [4, c. 92].

Однако, как уже было отмечено, именно линейно-функциональные организационные структуры выступают как наиболее распространенные в настоящее время. Несмотря на ряд недостатков, они удачно сочетают в себе линейные (производственные) подразделения, которые выполняют весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, которые реализуют конкретные функции управления в соответствии с масштабами всего предприятия (в том числе, планирования, управления финансами, иные функции бухгалтерии, управление маркетингом, управление кадрами) [19, c. 13].

В качестве безусловного достоинства рассматриваемого типа организационных структур выступает их гибкость. Линейно-функциональная структура управления организацией позволяет обеспечить необходимые возможности для реструктуризации линейных подразделений в соответствии с темпами и масштабами роста предприятия, изменения технологии производства, выделения родственных производств. С развитием организации меняется и совокупность функциональных отделов, равно как и содержание выполняемых ими задач [4, c. 113].