Файл: Лидерство, влияние, власть . Виды власти. Баланс власти.pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 71
Скачиваний: 1
- Значительный круг общих познаний;
- Общее значение со всем, что имеет отношение к существенным функциям бизнеса;
- Возможна более глубокая компетентность в характерных для данного предприятия профессиях.
Успех стиля управления можно оценивать по критериям представленным:
– воздействием на прибыль и издержки;
– реализацией задач при разработке продукции;
– реализацией задач организации;
– реализацией задач в управлении персоналом (продолжительностью отсутствия, удовлетворенностью работой, готовностью к перемене работы, чувством собственного достоинства, творческими качествами, инициативностью, готовностью к учебе).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать факторы, представленные:
- личными качествами (представлениями о самосознание, ценностях, коренной позицией, отношением к риску, ролью личных мотивов, авторитетов, творческого и производственного потенциала, уровня образования);
- зависимостью от предстоящих задач (содержанием творческих или новаторских элементов, степенью сформулированности, наличием опыта их решения, происходит их решение планово или как внезапно возникающих, обязаны ли выполняться индивидуально или в группе, давлением сроков);
- организационными условиями (степенью жесткости оргструктуры, децентрализованным и централизованным решением задач, количеством инстанций принятия решения, четкостью путей связи и информации, степенью контроля);
- условиями окружающей среды (степенью стабильности, условиями материального обеспечения, социальной безопасностью, господствующими общественными ценностями и структурами). [2]
Способ реализации поставленных задач можно характеризовать как стиль руководства. Выделяют три ставших классическими стиля руководства, что в 30-е гг. ХХ в. были предложены Курт Левин. Они представлены:
- авторитарным, или директивным;
- демократическим, или коллегиальным;
- либеральным, или попустительским.
Авторитарный стиль основывается на предположении, что все люди по природе ленивы, не любят брать на себя ответственность, и управление ими должно основываться на деньгах, угрозах и наказании. Ему характерна высокая централизация руководства; единоначалие в принятии решений; жесткий контроль за деятельностью подчиненных. Сотрудники являются исполнителями приказов, причем они получают минимум информации. Авторитарный руководитель отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не обсуждает свои решения, стремится избежать ситуаций, где он не компетентен.
Методы руководства представлены: распоряжениями, приказами, выговорами, замечаниями, угрозами, лишениями льгот. Общение с сотрудниками характеризуется использование четкого языка, неприветливого тона, резкости, нетактичности; возможна грубость. Интересы дела выше интересов людей.
Демократический стиль характерен стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между подчиненным и руководителем. Руководителем обсуждаются с сотрудниками и заместителями наиболее важные производственные проблемы, стимулируется их инициатива, информируется коллектив. Общение вежливое и доброжелательное. Создается благоприятный психологический климат. [5, 8]
Для либерального стиля характерна минимальная степень участия руководителя в управлении коллективом. Таким руководителем пускается дело на самотек, он действует от случая к случаю или когда оказывают давление “сверху” или “снизу”. Руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения проблематичного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Никогда не критикует начальство.
Подчиненные предоставлены сами себе, их работа контролируется редко. Общение с подчиненными руководитель ведется конфиденциальным тоном, характерны уговоры и налаживание личных контактов. Критику терпит, соглашается, но ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при некоторых обстоятельствах: в творческих коллективах, либо когда есть неформальный лидер, который фактически управляет коллективом.
Если говорить о то, стиле, по мнению большинства зарубежных специалистов, эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны черты, представленные:
1) постоянными совещаниями руководителя с подчиненными;
2) открытостью в отношениях между руководителем и подчиненными;
3) вовлеченностью подчиненных в разработку и принятие организационных преобразований;
4) делегированием руководителем подчиненным ряда полномочий, прав;
5) участием рядовых работников как в планировании, так же и в совершении организационных преобразований;
6) созданием особых групповых структур, которые наделены правом самостоятельного принятия решений;
7) предоставлением работнику автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
1.3. Лидерство при решении управленческих задач на современном этапе
О важности организационного лидерства для развития организации писали такие известные исследователи менеджмента, как П. Друкер, Д. Бойетт и Дж. Бойетт, М. Мескон, Ф. Хедуори, М. Альберт. Так Д. Бойетт и Дж. Бойетт, отмечали, что «когда дело доходит до руководства организацией, главным фактором является личность того, кто создает организацию, кто стоит по главе, т.е. речь идет о лидере организации» [11]. Кроме того, большинство исследователей изначально отмечают и важность развития лидера как личности. Например, Л. Якокка считает, что «только развивая личность, руководитель может достичь вершин мастерства» [2].
В целом, как отмечают О.В. Евтихов, Л.Н. Антилогова, «в настоящее время в отечественной литературе различают как минимум два концептуальных взгляда на лидерство: 1) классическая западная, в которой под организационным лидером преимущественно понимается первое лицо организации, т.е. ее руководитель, занимающий определенную должностную лидерскую позицию с соответствующими полномочиями и ответственностью;
2) классическая отечественная, в которой лидерство традиционно разделяется на формальное (должностное) и неформальное (социальное). Условно организационное лидерство можно представить в следующей формуле:
Организационное лидерство = руководство + социальное лидерство» [34].
Изучая организационное лидерство, В.В. Белов предлагает ставить научную проблему с позиции акмеологического подхода. В.В. Белов пишет:
«Расхождение между объективной реальностью и ее логическим объяснением проявляется в противоречии, которое сложилось между теорией и практикой руководства организацией. С одной стороны, практика руководства организацией убедительно свидетельствует о том, что тип руководства организацией, который зависит от личности того человека, который стоит во главе организации, определяет облик всей организации, ее успех или крах. С другой стороны, наука, несмотря на многочисленные исследования, не разработала концепцию руководства организацией, которая объясняла бы этот феномен так, чтобы это позволяло бы в полной мере удовлетворить практические запросы создания долгосрочно преуспевающих организаций, успешно функционирующих и развивающихся в условиях жесткого противоборства» [8].
Особое значение при рассмотрении понятия организационного лидерства имеет разграничение социально-психологической роли лидера и управленческой позиции руководителя. Впервые этот вопрос был актуализирован С. Джиббсом в 1969 году, который попытался разделить понятия «лидерство» и «руководство», обратив внимание на содержательную сторону различий в этих понятиях. В СССР впервые о проблеме дифференциации понятий заявил «лидерство» и «руководство» Б.Д. Парыгин, опубликовавший в 1971 году работу, посвященную данной теме. Как пишут О.В. Евтихов, Л.Н. Антилогова: «В дальнейшем исследователи активно предпринимали попытки уточнить и противопоставить эти понятия. Как правило, в первом случае выделялось естественное, свободное, неформальное начало, в противоположность официальному во втором» [3, 4].
Продолжая исследовать понятие организационного лидерства, А.А. Урбанович объединяет понятия «лидерство» и «руководство» и дает такие характеристики руководителя-лидера:
«1. Способность воспринимать общие нужды и проблемы управляемого коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива на себя взять не могут.
2. Способность быть организатором совместной деятельности: руководитель формулирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно основных, значимых условий решения этой задачи; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива; использует для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции…
3. Чуткость и проницательность, доверие к людям: лидер-руководитель находит время чтобы выслушать людей, и умеет слушать; с ним легко разговаривать на любую интимную тему, так как он умеет хранить тайны; лидер знает в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе, и готов их отстаивать; способен понять трудности отдельного человека, чувствует, кто в нем нуждается; способен у сопереживанию.
4. Представительские способности: лидер-руководитель является выразителем общих для коллектива позиций его членов; способен улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по значимым для них вопросам.
5. Эмоционально-психологическое воздействие: лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд; он в высокой степени наделен «чувством локтя», умеет убеждать, склонен поощрять; он обладает неформальным авторитетом (ему подчинялись бы, даже если бы он не имел руководящего поста).
6. Оптимизм: лидер уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы; своим оптимизмом он вызывает у людей веру в свои силы» [8].
О.В. Евтихов в своей работе «Стратегии и приемы лидерства» представляет основные функции организационного лидера, которые можно также отнести и к формальному руководителю организации:
«а) Направляющая функция. Одной из важнейших функций лидера является установление приоритетных целей деятельности и функционирования группы и мотивирование последователей на ее достижение.
б) Функция планирования. Лидер в той или иной степени принимает обязанности разработчика методов и средств достижения приоритетных целей.
в) Контрольно-координирующая функция. Лидер является координатором деятельности группы, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением.
г) Административная функция. Лидер является источником поощрения и наказаний.
д) Экспертная функция. Лидер часто является лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации, или квалифицированному специалисту, или просто за житейским советом.
е) Представительная функция. Лидер является официальным лицом группы, представляющим ее во внешних инстанциях…
ж) Эмоционально-регулятивная функция. Лидер является регулятором межличностных и деловых взаимоотношений внутри группы, а также морально-психологического климата в коллективе…
з) Нормообразующая функция. Лидер во многом является основателем групповых норм, а также эталоном, задающим тон поведения и профессионального взаимодействия для остальных членов группы.
и) Мировоззренческо-формирующая функция. Лидер служит источником ценностей, составляющих групповое мировоззрение…
к) Символьная функция. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и к внешним отличиям от остальных групп» [12].
Исследователи лидерства, рассмотрев множество независимых факторов, определяющих поведение лидера, свели эти показатели к двум факторам, которыми можно в полной мере описать направленность поведения лидера. Первый фактор – это действия, направленные на достижение целей группы (ориентация на результат), второй – это действия лидера, направленные на формирование гармоничных отношений в группе (ориентация на людей). Однако, в исследовании, проведенном А.Н. Занковским, получены данные о третьем, дополнительным факторе организационного лидерства, которым является культурно-ценностное измерение. А эффективным лидером будет человек, система ценностных ориентаций которого, совпадает с ценностями корпоративной культуры организации [6].
Анализируя опыт многих авторов, исследователи пытаются обобщить и выделить основные характеристики организационного типа лидера. Так, О.В. Евтихов и В.А. Адольф в структуре лидерских качеств организационного лидера рассматривают четыре блока:
«1. Индивидуальный – включает комплекс личностных и профессиональных качеств (знание и чувствование себя, уверенность в себе, активная жизненная позиция и стремление к лидерству, ситуативная проницательность, моральная нормативность, надежность и последовательность в поступках, профессиональная компетентность).