Файл: «Мотивация и ее теории на примере ООО «Русское золото».pdf

Теория МакКлелланда^[11]. В процессе развития экономики и науки об управлении в теории мотивации стало все больше значение уделяться потребностям более высоких уровней. Одним из представителей подобного направления является Дэвид МакКлеланд, который обозначил три основных фактора, влияющих на мотивацию человека: потребность во власти, потребность в успехи и потребность в признании.

Потребность соучастия. Проявляется в первую очередь в поиске и установлении дружеских отношений с окружающими, в стремлении получить поддержку и одобрение со стороны коллег, обеспокоены тем, что думают другие о них^[12].

Потребность во власти – это приобретенная вторичная потребность, которая развивается на основе обучения и того жизненно опыта, которым обладает человек.

Теория Герцеберга. В конце 50-х годов XX века Фредерик Герцберг проводил исследования, целью которых ставил выяснение тех факторов, которые оказывают либо демотивирующее, либо, наоборот, мотивирующее воздействие на человека.

То есть в данной теории мотивации выделялось два разных процесса, каждый из которых состоял из двух противоположных элементов:^[13]

1. Удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности.
2. Отсутствие неудовлетворенности – неудовлетворенность.

В процессе «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» учитываются внешние факторы («факторы здоровья»), касающиеся непосредственно рабочей сферы. К ним относятся: оплата труда, правила, распорядок и режим дня, безопасность рабочих мест, эргономические условия, отношения с сослуживцами и руководством и др.

Благоприятное состояние вышеуказанных факторов не обязательно вызывает чувство удовлетворенности у подчиненного, однако ухудшение того или иного фактора, может негативно сказаться на мотивации работника и вызвать чувство дискомфорта.

Получается, что согласно данной теории, процесс мотивации представляет собой поэтапную реализацию нескольких задач:

1. Ликвидация неудовлетворенности, путем воздействия на внешние факторы.
2. Дальнейшая манипуляция «факторами здоровья» просто не имеет смысла.
3. Выбор методов воздействия на мотивирующие факторы.
4. Достижение удовлетворенности персонала.

Как уже было сказано, человеком движут имеющиеся у него потребности, которые по своей природе не ограничены и в некоторой степени цикличны. Разработан целый ряд теорий, которые объясняют суть построение процесса мотивации, а также описывают пути мотивирования людей на достижение поставленных целей. Теории данного типа называются процессуальными^[14]

Теория Врума. Результат любой деятельности человека, его цели, стремления, сам процесс жизнедеятельности чаще всего связан с принятием решения из имеющегося набора альтернатив. Ведь, действительно, от того, как себя человек ведет, чего хочет добиться, какие усилия для этого прилагает, зависит конечный результат его деятельности. Как правило, выбор альтернативы сводится к двум наиболее существенным вариантам, и, выбирая один из них, человек понимает, чего он будет добиваться, какими средствами и путями, что нужно сделать, чтобы получить желаемое, знает, каким должен быть результат, а также и вознаграждение за проделанную работу.

Теория ожидания была разработана для того, чтобы понять то, что движет человеком при выборе альтернативы, насколько подобный выбор может повлиять на конечный результат и то, насколько работник мотивирован в достижении поставленных целей.

Ожидание – это само представление человека о том, насколько его действия окажут влияние на конечный результат. Оценка ожиданий может располагаться в диапазоне от 0 до 1. Например, если человек считает, что его усилия никоим образом не повлияют на конечный результат, то ожидания будут равны нулю, а, если, по мнению работника, результат всецело или хотя бы в большей степени зависит от его работы, то количественная оценка ожиданий в подобном случае будет равна или единицы или близко расположенному к ней числу.

Таким образом, В. Врум считал, что для того, чтобы эффективно мотивировать работников, нужно им показать то, что те усилия, которые они приложат для реализации поставленных задач и достижения конечных целей организации, приведут к удовлетворению их личных потребностей^[15].

Теория справедливости. Важным фактором в оценки деятельности любого работника является справедливая оценка результатов его труда, потому что любой человек хочет, чтобы к нему относились справедливо. Что именно входит в понятие «справедливость», применяемого в данной теории? Это в первую очередь одинаковый подход к оценке работника и его коллег этого же уровня. Человек будет считать себя удовлетворенным, если будет видеть, что его оценивают ровно также как и его коллег, то есть не будет предвзятости или какого-либо рода дискриминации.

Сравнение происходит по таким элементам как:

1. по вкладу (объем выполненной работы, затраты времени, затраты сил и т.д.);
2. по результату (заработная плата, премии, престиж, льготы, повышение по должности и др.);

Стоит отметить, что каждый работник сам оценивает степень справедливого отношения, что также оказывает влияние на весь процесс мотивации. Поэтому руководители пытаются эту проблему решить путем сохранения в тайне сумм выплат

Адамс выделяет 5 вариантов реакции человека на состояние неравенства^[16]:

1. Наверное, самой распространенной реакцией будет нежелание человека вкладывать достаточно усилий в выполнение поставленных задач. То есть человек считает, что за тот уровень оплаты труда, к примеру, он вкладывает слишком много своих сил, и оно того не стоит. Соответственно, в данном случае результаты могут быть различными, но сводиться будут к следующему:

Снизится качество выполненной работы;

Увеличатся сроки выполнения поставленных задач;

Цели могут быть не достигнуты;

Производительность, естественно, тоже снизится.

1. Одним из наиболее негативных последствий неудовлетворенности является психологический фактор, когда человек думает, что слишком переоценил свои возможности и способности, обретает чувство неуверенности в себе, начинает затрачивать много времени на перепроверку выполненного задания, тем самым, снижая свою производительность.
2. Также возможно деструктивное влияние индивида на саму организацию, а также на коллег с той же сферы с целью увеличения их затрат труда и уменьшения суммы вознаграждения, что существенно испортит отношения внутри коллектива.
3. Неудовлетворенный индивид может начать возмущаться низкой заработной платой, начать требовать ее повышения или же продвижения по службе, а также вполне возможными являются криминальные действия со стороны подчиненного, которые могут сводиться к воровству продукции на предприятии или же попытках получить заработок в обход организации. Примером последнего явления может послужить следующее: многие нынешние рекламные агентства имеют в штате сотрудников, которые занимаются внешним оформлением рекламы – дизайнеров. Как правило, оклад данной категории работников фиксирован и может быть увеличен только за счет премии руководства. И если дизайнер, в данном случае, сочтет свой оклад и премию неудовлетворительными, то он может начать принимать заказы на оформление рекламы от тех же заказчиков, предположим, но неофициально и за более низкую цену. Соответственно, если рекламное агентство допускает наличие у заказчика своего собственного рекламного контента и заказывает только лишь его распространение, то в этом случае дизайнер может иметь возможность дополнительного заработка.
4. Конечно, самым радикальным последствием может оказаться переход работника в другое подразделение или даже его решение покинуть организацию.

Данная теория имеет очень большое значение для любого управленца. Естественно, это абсолютно нереально, понять, как работник будет оценивать своих коллег по работе, что является для него эталоном, какие требования он сам бы предъявил к выполненной им работе, потому что восприятие каждого человека носит индивидуальный характер.

Но в данном случае важно учесть, что для того, чтобы не возникало чувство неудовлетворенности у подчиненных (или хотя бы оно было минимальным), нужно обеспечить максимальную гласность информации о том, кто, по какой причине (или за какую работу) получает те или иные вознаграждения, и, конечно, необходимо сумму подобных вознаграждений устанавливать справедливо, соотнося ее с затраченными силами, объемом и качеством выполненной работы^[17]

Теория мотивации Портера-Лоулера. В основу данной модели легли три переменные, которые определяют процесс мотивации: затраченные силы, осознание работником своей роли в процессе труда, а также личностные качества индивида и его способности^[18].

Однако проведенные многочисленные исследования подтверждают теорию Портера-Лоулера. Так, было установлено, что заработная плата работника может привести к повышению производительности труда лишь только в тех случаях, когда сам работник верит в прямую связь между заработной платой и производительностью труда, а также в подобном случае работник должен придавать весьма большое значение оплате труда.

Однако стоит отметить ряд имеющихся недостатков данной теории. Во-первых, необходимо было учесть одни из основных факторов – условия труда работников, а также потребности человека. Ведь человеком в первую очередь движут его потребности, а условия труда также являются одним из основных факторов удовлетворения работника.

Концепция партисипативного управления. Данная концепция предполагает возможность увеличения эффективности и производительности работников путем вовлечения их в деятельность внутри организации, выходящую за рамки их должностных обязанностей.

Ранее данная концепция рассматривалась менеджерами лишь для мотивирования работников, однако сегодня ее применение имеет целью, в первую очередь, максимальное использование потенциала подчиненных.

Основные направления, по которым может быть реализовано партисипативное управление:

1. Участие сотрудников в рационализаторской деятельности и разработке предложений по повышению эффективности функционирования предприятия.
2. Наличие у работников возможности самостоятельно определять пути выполнения своих обязанностей.
3. Работники наделяются правом самим контролировать качество, выполняемой ими работы, а также ее объемы, что при этом не освобождает их от ответственности за результаты труда.
4. Работники получают право на формирование рабочих групп, где могут решаться вопросы кооперации в коллективной деятельности.

В реальной практике все эти направления применяются в определенных соотношениях и комбинациях, потому что только тогда они могут привести к наилучшему результату. Одним из ярких примеров партисипативного управления являются широко известные кружки качества, применяемые в японских фирмах.

2. Анализ деятельности и системы мотивации персонала в ООО «Русское золото»

2.1. Общая характеристика ООО «Русское золото»

Ювелирная компания ООО «Русское золото» принадлежит к числу наиболее масштабных российских специализированных предприятий в сфере производства и продаж ювелирных изделий. Компания ООО «Русское золото» была основана в 2001 году и входит в число крупнейших ювелирных сетей России с собственным производством.

Организационная структура управления компании ООО «Русское золото» представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Заместитель директора по финансам

Заместитель директора по маркетингу

маркетингу

Начальник производства

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Служба маркетинга

Служба продаж

Специалист по работе с регионами

Производственные цеха

Служба персонала

Секретарь

Юрисконсульт

Склад готовой продукции

Дизайнеры

Ювелиры

Менеджеры

Системный администратор

Служащие

Рис.2. Организационная структура ООО «Русское золото»

Организационная структура управления «Русское золото» относится к линейно-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков. К достоинствам следует отнести:

- глубокая подготовка решений и планов, при специализации работников;

- освобождение линейных руководителей от глубокого анализа проблем;

- построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархии лестниц, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.