Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20592
Скачиваний: 746
411
Примечания
6
Clare W. Graves, The Never Ending Quest (Santa Barbara: ECLET Publishing, 2005), 371.
Глава 2.2. Самоуправление (организационные структуры)
1
Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom
Lemma Uitgevers, 2010), 20.
2
Ibid., 20.
3
Ibid., 21.
4
Де Блок написал памятку, в которой объяснялось, как организации по уходу за боль-
ными могут перейти к структуре, где медсестры и медбратья работают автономными
командами. Он считал, что число директорских должностей должно сократиться с 13
до 3, причем его собственная должность не входила в число обязательных. Неудиви-
тельно, что документ был не слишком хорошо принят руководством.
5
Метод разработали и преподают Бен Вентинг и Астрид Вермеер из Instituut voor
Samenwerkingsvraagstukken, Грусбек, Нидерланды.
6
Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland
zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 66.
7
Ibid., 73.
8
Производительность определяется на основании числа часов, за которые выставля-
ется счет (иными словами, часов, проведенных с пациентами на основании пред-
писания врача), деленных на общее число часов, записанных в контракте медсестер
и медбратьев команды. Команды подсчитывают свою производительность сами,
обычно раз в месяц.
9
Историю назначения Зобриса на должность стоит рассказать. Она напоминает ки-
носценарий. FAVI принадлежали Максу Руссо, колоритному персонажу, владельцу
нескольких промышленных компаний. В конце 1970-х — начале 1990-х гг. Зобрис
работал на Руссо в одном из филиалов его компании. Он периодически общался
с металлургическим департаментом FAVI, поэтому кое-что знал о фабрике. Одна-
жды Руссо вызвал Зобриса к себе в офис. Там он положил ему на ладонь золотой
доллар и прибавил к этому: «Я не суеверный, но тебе потребуется удача». Не вда-
ваясь в дальнейшие объяснения, Руссо встал и пригласил Зобриса проследовать
за ним на улицу, где уже ждал вертолет. Зная Руссо, Зобрис не стал задавать вопро-
сов, что все это значит. Через час они прибыли в FAVI, где Руссо попросил остано-
вить все станки и созвать сотрудников к вертолету. Когда все прибыли, он указал
на CEO и сказал: «Доминик просил об отставке». Затем он указал на Зобриса: «Вот
412
Примечания
его преемник». После чего сел в вертолет и улетел, оставив повышенного в звании
ошеломленного Зобриса обдумывать свое внезапное назначение.
10
Некоторые организации выбирают иной путь. Они продолжают вести расчеты
в долларах, но обучают всех рабочих свободно владеть терминами бухгалтерского
учета. В обоих случаях намерение одно и то же: убедиться, что каждый понима-
ет, что происходит, и может принимать участие в принятии финансовых решений
и сделках.
11
Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI: L’entreprise qui croit que l’Homme est
bon, Tome 1, Nos belles histoires (Paris: Humanisme & Organisations, 2008), 93.
12
Linda Hill and Jennifer Suesse, Sun Hydraulics: Leading in Tough Times (A), case study
(Cambridge: Harvard Business Publishing, 2003).
13
В обычное время Sun Hydraulics имеет валовую прибыль в размере 32–39% и чистую
прибыль в размере 13–18%.
14
Dennis Bakke, Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job (Seattle: PVG,
2005), 47–48.
15
Ibid., 19–20.
16
Alex Markels, Blank Check, The Wall Street Journal, April 9, 1998.
Глава 2.3. Самоуправление (процессы)
1
Bakke, Joy at Work, 82.
2
Ibid., 98–99.
3
Ibid., 44–45.
4
Ibid., 72.
5
Zobrist, La belle histoire de FAVI, 318.
6
Bakke, Joy at Work, 101–102.
7
Shari Caudron, Meditation and Mindfulness at Sounds True, Workforce, June 2001.
8
Gary Hamel, First, Let’s Fire All the Managers, Harvard Business Review, December 2011,
http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers, accessed April 11, 2012.
9
Ibid.
10
Brian Robertson, Dialog: The History of Holacracy, Holacracy Community of Practice,
October 2011, www.holacracy.org/resources, accessed Febuary 24, 2012.
11
Ibid.
413
Примечания
12
Brian Robertson, interviewed by Jeff Klein, En*theos Radio, It’s Just Good Business, March 9,
2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed April 12, 2012.
13
Минимальный набор внутренних процессов зафиксирован в документе под назва-
нием «Конституция холакратии» (Holacracy Constitution), который можно найти
на сайте холакратии www.holacracy.org.
14
Пользуясь языком холакратии, я должен употреблять термин «круг» (circle),
а не «команда» (team). Это возвращает нас к отделению людей от их ролей и обязан-
ностей: команда — это группа людей; круг — это роль, набор обязанностей.
15
В холакратии термин «напряжение» (tension) звучит более нейтрально: несоответ-
ствие между тем, что есть, и тем, что могло бы быть.
16
Заинтересованные читатели могут углубиться в вопрос, изучив конституцию хола-
кратии и другие источники, доступные на www.holacracy.org.
17
Хороший обзор исследований на эту тему можно найти в книге Дэниэла Пинка
«Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» (Drive, Daniel Pink).
18
Месяц спустя, в феврале, все компания собралась вместе на выездное мероприятие
на пляже возле Монтерея. Бизнес-юниты в течение двух дней снова делали двадца-
тиминутные сжатые презентации, на этот раз перед всеми коллегами, с десяти-
минутной сессией вопросов и ответов. В конце коллективным голосованием был
составлен рейтинг команд на основании качества их планов. Сотрудники Morning
Star сочли, что этот обмен информацией был очень важен для всех в смысле осве-
домленности о том, что происходит в других командах. Кроме того, мероприятие
вселило уверенность, что планы только выигрывают от того, что идеи может выска-
зать каждый, а планы других бизнес-юнитов — хороший повод для команды в буду-
щем планировать еще лучше.
19
O. J. Mason and F. Brady, The Psychotomimetic Effects of Short-Term Sensory Deprivation,
Journal of Nervous and Mental Disease, October 2009, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/
pubmed/19829208, accessed March 13, 2013.
20
Semco ввела самостоятельно установленное вознаграждение для белых воротнич-
ков в 1990-е гг. Основателю и владельцу компании Рикардо Семлеру надоело торго-
ваться с менеджерами по поводу их зарплат, и он решил дать каждому возможность
самому назначить себе вознаграждение (им не надо было консультироваться с рав-
ными по положению коллегами, как в AES). То, что выглядело как прямой путь к ка-
тастрофе, на практике отлично сработало. Очень немногие задирали себе зарпла-
ту до уровня, который остальные считали слишком высоким. По мнению Семлера,
на то есть несколько причин: вся информация о вознаграждениях в Semco откры-
та, поэтому любой страдающий завышенным чувством собственной значимости
414
Примечания
должен быть готов отвечать на прямые вопросы коллег; CEO и руководство выс-
шего звена специально назначило себе зарплату ниже обычного по меркам отрасли;
учитывая цикличный характер бразильской экономики по типу «бум — спад», со-
трудники прекрасно понимают: когда придет суровый кризис и потребуется сокра-
щать издержки, назначившие себе несправедливо высокую зарплату будут первыми
в очереди на увольнение.
Однако играют роль и более глубокие соображения: пока кто-то имеет над нами
власть, пока мы и наши начальники пойманы в ловушку отношений «Ребенок — Ро-
дитель», легко чувствовать себя несправедливо обиженным и требовать большего.
Но когда наши коллеги верят, что мы будем принимать правильные решения (а мы
ответ доверяем им), мы, скорее всего, будем оценивать свой вклад честно. В случае
Semco сотрудники несколько раз демонстрировали добрую волю. Когда экономи-
ка страны оказывалась в глубоком спаде, они временно уменьшали свои зарпла-
ты, чтобы дать возможность организации выжить, на что вряд ли согласились бы,
если бы все решения принимались боссами наверху.
21
Процесс разрешения конфликтов «Достижение соглашения» (Gaining Agreement)
создает подходящее время и окружение для внимательного исследования, где имен-
но расходятся ваши оценки с оценками согласительной группы, что помогает вам
и группе достичь соглашения.
22
В Semco разработали интригующий вариант защиты организации во времена кри-
зиса (от которого Бразилия страдает несколько последних десятилетий). Сотрудни-
кам предлагается возможность рисковать в рамках программы выплаты зарплаты.
Можно выбрать сокращение зарплаты на 25%, а потом получить надбавку, повы-
шающую зарплату до 125%, в случае удачного года. Если год выдался для компании
неудачным, зарплата останется в размере 75%. Сделка выгодна сотрудникам, соглас-
ным пойти на риск. Такая программа обеспечивает некоторые колебания стоимо-
сти рабочей силы в соответствии с полученными заказами, защищает компанию
и уменьшает риск увольнений в период спада.
23
Fortune 50 CEO pay vs. our salaries, CNNMoney, http://money.cnn.com/magazines/
fortune/fortune500/2012/ceo-pay-ratios/, accessed March 25, 2012.
24
Bakke, Joy at Work, 123.
25
CPP — германская самоуправляющаяся компания (нет иерархии, нет должност-
ных инструкций, решения принимаются на основе внутреннего консультирования
(advice process) и т. д.). Насчитывает 40 сотрудников, занимается организацией мас-
совых мероприятий и кинопроизводством. В компании пошли на такой решитель-
ный шаг, как назначение равного вознаграждения всем сотрудникам (такой подход
415
Примечания
можно определить как «разная работа — одинаковая зарплата»). Это означает, что
некоторые работники, например высококвалифицированный специалист по ком-
пьютерной анимации, получают гораздо меньше денег, чем могли бы получить
где-нибудь еще. При этом другие, например рабочий сцены, перевозящий ящики
с оборудованием на мероприятие и обратно, получают значительно больше денег,
чем могли бы при иных условиях. Компания работает исключительно успешно вот
уже много лет, однако там признают, что система оплаты провоцирует некоторые
любопытные трудности. Организация должна бдительно следить за сохранением
необычной культуры, или же лучшие ее таланты проголосуют ногами, чтобы по-
лучить зарплату повыше в другом месте. Для компании практически невозможно
нанять со стороны специалистов высокой квалификации в специфической обла-
сти (например, 3D-рендеринг). В CPP считают, что эти проблемы оборачиваются
преимуществами: сотрудники по необходимости довели самообучение до степени
изящного искусства, постоянно схватывая прямо на лету новейшие технические на-
выки, чтобы оставаться на уровне всех современных достижений в своей области.
26
Hamel, First, Let’s Fire All the Managers.
27
Ibid.
28
Brian Robertson, The Irony of Empowerment, Holacracy Blogs, October 28, 2010, www.
holacracy.org/blog, accessed November 2, 2011.
29
Gary Hamel, What Matters Now (San Francisco: Jossey-Bass, 2012), 176–177.
Глава 2.4. Стремление к целостности (общая практика)
1
Brian Robertson, Holacracy: Empowerment Built In, Holacracy Blogs, January 16, 2013,
www.holacracy.org/blog, accessed January 20, 2013.
2
Подобный эффект наблюдается в школах, где в классы приводят малышей. Мэри
Гордон, канадский специалист в области образования, запустила программу, по ко-
торой матери (или отцы) и их маленькие дети регулярно приходят в классы, чтобы
провести время со школьниками. Результаты настолько поразительны, что сегодня
эта программа принята тысячами школ в Канаде, США, Англии, Новой Зеландии
и в других странах. Блогер «Нью-Йорк Таймс» (The New York Times) пишет:
«Замкнутые дети улыбаются, рассеянные дети собираются, застенчивые дети рас-
крываются. Младенцы работают, как размягчающий сердца магнит. <…> Эмпатии
невозможно научить, но ее можно уловить, часто говорит Гордон — и не только о де-
тях. “С программной точки зрения, я больше всего была удивлена тем, что эмпатия